選ばれたケーススタディ: 「United Parcel Services (UPS): 荷物の配送と配送」 eコマース ソリューション」、広告 オペラ 情報システムセンター (MIT) の。
はじめに
15 日あたり XNUMX 万個の荷物を扱う UPS は、小包輸送の世界的リーダーです。
1907 年に American Messenger Company という名前で設立された同社は、2000 世紀の間に信頼性が高く効率的な運送会社としての評判を高め、13 年を迎える頃には、約 200 万人を抱える地球上最大の運送組織となった。荷物は毎日 XNUMX か国以上に輸送されます。
近年、同社は物体の「単純な」輸送をはるかに超えて事業を拡大しており、研究に投資し、IT の可能性を活用することで、多数の追加サービスを導入しています。
同社の技術開発は、正確な優先順位によって決定された選択ではありませんでした。 80 年代に競合他社が高度な技術を備えたサービスを導入しても、経営陣はそれを真似したいという欲求を呼び起こすことはなく、実際に年間予算の 1% 以上を IT システムに費やすことに消極的でした。 もちろん有益な変化をもたらしたのは 1986 年の経営陣の交代だけであり、それが巨額の投資と大規模なサービスパークの創設につながりました。 1986 年から 1996 年にかけて、UPS は IT に 11 万ドル以上を注ぎ込み、IT プロフェッショナルの数を 100 人から 4000 人以上に増やしました。
この決定は、システムや提供されるサービスに影響を与えました。 顧客、ビジネスの最適化、パートナー関係、人事管理。
システム
IT への投資が本格的に始まる中、UPS はすぐにデータの保管と処理専用の施設をニュージャージー州に建設しました。 与えます; この複合体は次の役割を果たすべきだった データベース 組織に関するすべての事実と情報を収集し、会社のすべての支店に単一のエントリ ポイントを提供します。
中央データベースは、追跡機能、つまり荷物の位置を常に把握できることを保証するために何よりも重要でした。 コンペティションによって導入されたこの革新性は、企業によって非常に高く評価されました。 顧客。 したがって、UPS は、次への投資が不可欠であると考えました。
この情報の流れを可能にする毛細管ネットワーク。UPS Net という名前をとったこのネットワークは 1990 年に開始されました。
Il データベース それには、荷物に関する情報 (出荷される商品ごとに約 200 の属性があり、すでに膨大な量) だけでなく、物流、物流などの他の側面に関する情報も含める必要がありました。 与えます の 顧客 そしてスタッフの。 この管理は、 与えます それは UPS の中核事業、その組織方法とコラボレーション方法に影響を与えました。
強固なインフラストラクチャを整備した UPS は、ビジネスのテクノロジー化に取り組み始めました。 1993 年に、リアルタイムで小包を認識し、データを更新する自動小包認識システム DIAD を導入しました。 データベース その上で実行される操作（出発、輸送、収集など）。 DIAD は、現在 Windows Mobile をベースにしたミニ端末で構成されています。 だと 荷物を扱う人によって管理されます。 この端末には最先端の接続機能 (現在使用中の第 XNUMX リリースには Wi-Fi と GPRS が搭載されていますが、コンピューターやプリンターに接続できるように Bluetooth と赤外線も搭載されています)、そしてもちろん GPS が装備されています。ドライバーのルート最適化を支援し、荷物の現在位置を更新します。 DIAD によって伝えられた情報を分析すると、膨大な量の情報が明らかになります。 与えます 会社が私のプロフィールを作成するために使用するもの 顧客、出荷フローを最適化し、活動ベースの原価計算を実装します。 また、さあ 与えます 商品の出荷計画に「欠陥」や特殊性が生じた場合 顧客これにより、UPS はコンサルティングおよびリエンジニアリング サービスを提供できるようになります。 情報技術に適用されるオペレーションズリサーチの古典的な分野である配送の最適化は、UPS の活動の中心となっています。
90 年代半ばのワールドワイド Web の爆発的な普及により、新たな機会が開かれ、その結果、 インターネット (UPS Online Tools). Fu una delle prime compagnie a dotarsi di un proprio ウェブサイト e, molto prima della teorizzazione del cosidetto eコマース、彼は生産者と消費者の間に自分を置き、小売業者と流通業者をチェーンから切り離す可能性を感じました。
すべてのコンピュータ システムは UPS の社内で開発されました。 多くのアプリケーション (たとえば、世界中でリアルタイムに更新される前述の追跡システムやコスト見積りシステムなど) は依然として会社の独占的な特権ではありませんが、利用できるようになってきています。 顧客: 望む人は誰でも、これらのアプリケーションを独自のソフトウェア、さらには ERP システムに統合できます。 UPS は API とドキュメントを提供し、ブランド化のみを求めます。
社内使用から顧客指向の開発へというアプリケーションのターゲットの変化を念頭に置き、IT 部門は可能な限り相互運用性の高いモジュール方式で開発を開始しています。
オープンスタンダードの体系的な採用により、UPS は第一の点で成功を収め、現在では多くの企業が UPS の機能を自社のソフトウェアに簡単に組み込んでいます。
モジュール性によりコードの再利用と更新が容易になり、改善と新しい実装が加速されます。 残念ながら、予算の制約により、この乗車は中止されました。 この側面は、組織の段落でよりよくわかります。
これまで説明したシステムの高度に集中化された構造は、災害が発生した場合に突然中断される傾向がありました。 UPS のような企業にはダウンタイムは許されません。 このため、1996 年に最高情報責任者は、データセンターと並行して導入することを決定しました。 アトランタ すべての操作を複製し、望ましいビジネス継続性を確保します。 UPS の堅牢性と効率性は非常に高いため、同社は非常に短い時間枠 (重要なサービスの場合は XNUMX 時間でも) で出荷を保証できます。
近年の関連技術革新の中で、UPS は特殊なパッケージに RFID タグを導入しました。これにより、認識手順が高速化され、不規則な形状のパッケージ上の視覚タグ (バーコードなど) を読み取る問題が解決されました。 さらに、電話交換機の人的負担を軽減するために、音声認識システム (UPS Interactive VoiceResponse) が作成されました。 ご覧のとおり、UPS はシステムの進化に特に注意を払っており、生産性を向上できる新しいテクノロジーを歓迎します。
組織
UPS における戦略的意思決定はデータ分析に基づいて行われます 与えます XNUMXつのデータ処理施設によって収集される 与えます、に組織されています データウェアハウス 企業情報システムを通じて提供されます。 長期戦略に関する限り、UPS はインテリジェンス活動ととりわけ市場分析を継続的に実施しています。 競合他社のオファーを定期的にチェックすることで、ギャップを埋めることができます (競合エミュレーション)。
UPS 内の決定は当初、上級管理委員会の判断のみに基づいて行われていました。 コンピュータ化プロセスに続いて、XNUMX 人の専門家で構成される IT 運営委員会が導入され、第 XNUMX 四半期ごとに技術的な方向性が課されました。 委員会は年間を通して、社内のさまざまな部門からアイデアや要望を収集します。 前述したように、IT 部門はすべて XNUMX つの並行オフィスに集まっており、サブグループが個々の支店のニーズに専念することは想定されていないため、横断的なプロジェクトが好まれます。 予算は無限にあるわけではないので、優先順位をつけて開発するプロジェクトを決定しました。 関連性は、予想されるコストと利益に基づいて運営委員会によって計算されます。意思決定支援システムがプロセスを実行します。 与えます、期待される投資収益率、他のシステム/手順への影響などのパラメータに基づいて決定されます。 その後、優先度の高いプロジェクトについて議論され、場合によっては規模が縮小されます。 最後に予算と人材が割り当てられます。 このメカニズムの重要な側面は、実装に XNUMX 年以上かかる場合、開発が完了する前に市場がすでに変化していると UPS が考えているため、意思決定システムが短期プロジェクトを優先していることです。
運営委員会は、すべてのアプリケーションが会社のスタイルとグラフィックを反映することを要求しています。 このため、彼は開発されたソフトウェアに使用するテンプレートをテーブルで決定します。 組織全体がこれに従わなければなりません。
IT に直接関係しない目的に関して、UPS の経営陣は、主要なソーシャル ネットワーク (フォーラム、ブログ、 フェイスブック, LinkedInの、Twitter、YouTube など）を利用し、オンラインでの会社の評判の概要ダッシュボードを提供します。厳重な監視下に置かれている他の側面の中には、ブランドの悪用もあります。
根本的に新しい可能性を探求するために、UPS はまた、 だと e-Ventures と呼ばれる部門の開始。競争の活動に起因するものではなく、他の企業との新しいパートナーシップを開くことができる、Web の分野での新しいビジネス フロンティアの特定を扱います。 2000 年に上級管理職によって承認された e-Ventures の最初の製品は、UPS e-Logistics でした。これは、UPS を標準運送業者として採用している企業向けの包括的なオンライン出荷管理プラットフォームです。 e-ロジスティクスのアイデアは、倉庫管理から追跡、注文管理、電話サポートなど、必要なあらゆる支援を提供する単一の統合パッケージを提供することです。 E-Ventures は、年間平均 XNUMX 件の革新的な提案を生み出しています。
1997 年に UPS は UPS Strategic Enterprise Fund と呼ばれる基金を設立しました。この基金は、潜在的な関心のある新しい市場や技術を探索する新興企業を監視、評価し、投資します。 2004 年に RFID タグのメーカーである Impinj Inc. を特定し、買収に導いたのはまさにこのファンドでした。
コラボレーション
前の段落からわかるように、UPS にはさまざまなタイプの 顧客:
- 荷物を送る個人。
- 自社に荷物を配達するためにこれを利用している企業 顧客
- (いかなる種類の仲介者も介さないオンライン商取引);
- 荷物を発送するだけでなく、コンピューター アプリケーションも活用する企業です。
とのコミュニケーションは、 顧客 XNUMX つ目のタイプは主にコールセンター経由でしたが、Web の爆発的な普及により、サポート活動の多くが電子メールに転用されました。 例えば、発送状況をメールでお知らせしたり、サイトから直接確認したりすることが可能です。 音声認識システムも貢献した電話担当者の余剰により、UPS はそのような担当者のパートナー企業への譲歩 (UPS ビジネス コミュニケーション サービス) という新しいビジネス フロントを生み出すことができました。
IT サービスを使用する組織は、認証によってアクセスできるサイトのセクションを介して UPS と通信することもできます。 膨大な量の繰り返しのリクエストに対応する必要を避けるために、UPS はすべての言語で一連の FAQ と、答えをより早く見つけることができる知識ベースをセットアップしました。
アドホック システムを介さずに行われるコラボレーションのタイプは XNUMX つだけです。それは、追加サービスに関心を示さないパートナーに向けたものです。 これらの企業には、電子商取引アカウント マネージャーが個人的にアプローチし、出荷と貨物の分析に基づいて、UPS ポートフォリオから有益と思われる機能を提案します。
UPS の内部コラボレーションはさまざまな方法で行われます。
管理スタッフは電話や電子メールで対応します。 便利なウェブベースの発券サービスが技術的な問題のワークフローを管理します。 同様に Web ベースのアドホック アプリケーションは、IT 運営委員会によって年末に分析される革新的な提案の収集と整理を担当します。
ドライバーは、常時接続されている DIAD ミニ端末を介して支店または本社と通信します。 行政機関は、緊急情報（交通状況、目的地の変更など）を送信し、ディスプレイに表示することができます。
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