Sistema de gerenciamento de banco de dados e coopetição

Nesta página queremos falar sobre: ​​“DBA remoto entre empresas de forma cooperativa”

Boa leitura.

Parte 1 de 2

Pré-informação

FONTE: Cláudio VENTURINI

TÍTULO: Projeto e Desenvolvimento de Armazém de dados em um ambiente cooperativo

Palestrante: Dra. Andrea MAURINO

Orientador: Dr. Ângelo SIRONI

Trechos da tese de graduação de Claudio Venturini entregues a Stefano Fantin por Andrea Maurino, professor universitário da Universidade de Estudos, são disponibilizados para fins informativos. Milano Bicocca, como recurso de leitura e documentação.

Coopetição: problemas para TI

Em um cenário cooperativo existem duas ou mais organizações que operam em regime competitivo dentro de um determinado mercado, mas que precisam cooperar em alguns aspectos do negócio. As razões podem ser variadas e têm sido amplamente debatidas por pesquisas nas áreas de economia, gestão organizacional e gestão do conhecimento.

Em geral, uma relação cooperativa entre diferentes atores pode ser estabelecida pela vontade dos próprios participantes, ou imposta por terceiros. No primeiro caso, os atores identificam na cooperação a possibilidade de obtenção de benefícios comuns, que nenhum deles poderia obter em um cenário puramente competitivo. Um exemplo é a troca de informações com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos ou serviços prestados a clientes. No segundo caso, porém, o cenário contempla um terceiro ator, que tem o poder de forçar ou estimular uma troca de informações entre os participantes. Um caso típico é que algumas organizações são obrigadas por lei a participar de um mecanismo de cooperação.

Do ponto de vista da TI, a coopetição é caracterizada pelo fato de que os atores envolvidos precisam trocar informações, sem, no entanto, integrar totalmente seus sistemas de informação. Essa troca de informações deve ser bem controlada, pois a coopetição só pode ser lucrativa se o aspecto cooperativo da relação proporcionar benefícios a todos os participantes e, portanto, não gerar vantagens competitivas para o ator individual. Os problemas mais importantes do ponto de vista do desenvolvimento de um sistema de software que realize essa integração em um ambiente cooperativo são, portanto, os seguintes:

Identificação das informações a serem compartilhadas Entendimento de quais informações precisam ser trocadas e, portanto, integradas, para que sejam úteis para o conjunto das organizações envolvidas.

As técnicas de integração escolhem as técnicas adequadas para realizar a integração, tanto em termos do processo a ser seguido quanto em termos de arquiteturas e sistemas utilizáveis. Esta área inclui também os problemas relativos à resolução de possíveis inconsistências semânticas entre a informação proveniente de diferentes organizações.

Escalabilidade o número de organizações envolvidas na coopetição pode ser da ordem de dezenas, e variar ao longo do tempo: é necessário, portanto, que a arquitetura seja suficientemente escalável para que os dar podem ser integrados ao sistema com relativa simplicidade.

Flexibilidade a integração de diferentes sistemas de informação aumenta a probabilidade de que pelo menos um deles sofra alterações no curto prazo. Esta probabilidade é tanto maior quanto mais integrados forem os sistemas de informação, e representa um problema sobretudo quando a quantidade de informação partilhada é elevada. O sistema deve, portanto, ser capaz de reagir rapidamente às mudanças nos vários sistemas de informação integrados.

Segurança garantir a segurança das informações publicadas, por meio de mecanismos adequados de controle de acesso

Privacidade garante a privacidade da informação publicada, de forma a evitar que um dos atores tome conhecimento de informação sensível para outras organizações, por exemplo através de ataques inferenciais. Em particular, é necessário encontrar o equilíbrio certo entre a utilidade de dar compartilhados, com vistas à realização de investigações analíticas, e o nível de privacidade exigido.

Propriedades de  dar  quando eu  dar  são publicados, uma organização corre o risco de perder o controle sobre eles. Este problema é fortemente influenciado pela presença de um terceiro e pelo grau de confiança que as organizações envolvidas

eles te colocaram de volta. Em alguns casos, de fato, esse órgão terceirizado pode se encarregar de gerenciar o dar compartilhado.

Para resolver esses problemas, a TI deve primeiro identificar as arquiteturas, plataformas e tecnologias necessárias para integrar e trocar informações. Em segundo lugar, deve definir um modelo de desenvolvimento adequado, especialmente no que diz respeito à fase de levantamento de requisitos. A seguir, analisaremos detalhadamente como é possível atender aos requisitos indicados no caso específico do desenvolvimento de um sistema de armazenamento de dados.

Um DW geralmente é usado para análise quantitativa de eventos de interesse para os negócios de uma organização, como vendas, compras ou níveis de estoque. Consequentemente, trata-se de informações de tipo numérico, como quantidades de produtos ou preços. Para isso, o DW organiza as informações de forma que possam ser utilizadas de forma eficiente para realizar análises de apoio à decisão. A dar eles são extraídos de várias fontes dentro da organização e integrados usando uma das técnicas de integração, a fim de obter uma visão unificada. Nesta fase também podem passar por um processo de limpeza, no final do qual são integrados no DW.

O DW é usado por usuários em diferentes níveis. Os órgãos executivos o utilizam para análises complexas dos diversos aspectos do negócio, a fim de subsidiar suas decisões.

Outros usuários podem usá-lo simplesmente para gerar relatórios periódicos, que às vezes podem até ser divulgados fora da organização.

Em um DW desenvolvido em um ambiente cooperativo, as fontes únicas de dar eles pertencem a diferentes organizações e são integrados para observar fenômenos que envolvem não indivíduos, mas todos os participantes. .

cooperativas Armazém de dados  (CDW):

o sistema não é explorado apenas dentro da organização. Ao contrário, o sistema é aberto, podendo fornecer informações a diferentes tipos de usuários:

as mesmas organizações envolvidas na coopetição, podendo assim obter uma visão mais ampla do mercado em que atuam

a administração pública, que poderá solicitar dar para realizar atividades de controle

cidadãos e consumidores para tornar a cadeia produtiva mais transparente.

Coopetição, Competição, Cooperação

Nos últimos anos, outros autores enfatizaram a importância dos mecanismos cooperativos para a criação de valor dentro do negócio.

Por meio da teoria dos jogos é possível modelar matematicamente o comportamento dos atores empresariais a fim de estudar suas decisões estratégicas. Em um jogo, cada competidor aplica estratégias para decidir qual movimento fazer em cada turno. A rentabilidade da jogada é definida por uma função de recompensa, que associa um valor numérico a cada jogada feita pelo participante. Normalmente a recompensa representa o ganho ou perda de dinheiro, e consequentemente pode ser um

valor negativo. O objetivo dos jogadores é maximizar a soma das recompensas obtidas durante as várias rodadas do jogo.

Sem entrar nos detalhes da representação matemática, os três cenários de competição, cooperação e coopetição podem ser assim caracterizados:

Competição A organização é uma entidade isolada face aos restantes players do mercado, sendo que o único objetivo do jogo é a procura de uma recompensa superior à obtida pelos adversários, seguindo um comportamento oportunista. Neste cenário de jogo, a vitória paga a um dos jogadores corresponde a uma idêntica derrota para o adversário, pelo que podemos falar de um jogo de soma zero. É evidente que neste tipo de jogo as funções de recompensa dos vários participantes estão em total contraste entre si: portanto, não há uma real criação de valor, mas sim uma transferência de valor entre os jogadores.

Cooperação As organizações envolvidas são movidas por interesses convergentes e, conseqüentemente, são caracterizadas por funções recompensadoras mutuamente acordadas. Em geral, as interações são baseadas em uma relação de confiança mútua, de forma totalmente oposta ao que ocorre em um cenário competitivo. este contexto

pode ser representado com um jogo de soma positiva, em que a criação de valor é possível e tanto mais consistente quanto mais os jogadores adotam uma estratégia que visa a prossecução de interesses comuns: constitui um forte desincentivo à adoção de comportamentos oportunistas .

Coopetição O contexto coopetitivo é um cenário híbrido no qual os participantes perseguem interesses parcialmente convergentes. Isso significa que, ao contrário do que ocorre na cooperação, o interesse primordial de uma organização não é

está perfeitamente alinhado com o interesse dos demais participantes do jogo. Não existe, portanto, uma relação de confiança total entre os jogadores: pelo contrário, é provável que a função de recompensa de alguns dos jogadores favoreça comportamentos oportunistas. Esses fatores fazem com que o jogo seja caracterizado por uma estrutura de soma positiva, mas variável, que pode levar a benefícios comuns entre todos os participantes, mas não necessariamente equitativos. Nesse cenário, surge uma situação de incerteza devido ao fato de que os jogadores não têm como estimar a priori os benefícios que podem receber da cooperação. Essa incerteza pode levar a um comportamento oportunista, consequentemente reduzindo a participação na cooperação.

De qualquer forma, as possíveis análises devem ser restritas à totalidade das organizações envolvidas, não devendo, portanto, envolver i dar de apenas um deles.

Coopetição do ponto de vista de TI

Benefício mútuo Cooperação entre dois ou mais parceiros para obtenção de benefícios mútuos. Um caso real é o serviço de roaming internacional prestado por operadoras de telefonia móvel, que competem para atrair clientes, mas ao mesmo tempo cooperar para garantir o acesso à rede telefónica também no estrangeiro, repartindo as receitas geradas pelo tráfego telefónico internacional. As operadoras devem implementar mecanismos de troca de Cadastro de Chamadas e unificar os sistemas de cobrança. Um segundo exemplo são os serviços de pagamento automático de portagens em autoestradas, como o Telepass. Embora a rede de autoestradas italiana seja propriedade de várias empresas concorrentes, estas cooperam para fornecer o serviço Telepass em toda a rede. Novamente, um fluxo contínuo de é necessário dar entre várias organizações para gerenciar as cobranças de cartão de crédito dos motoristas.

Stakeholder con il potere di forzare la coopetizione In alcuni scenari  di  busi- ness si ha la presenza di uno stakeholder con potere a sufficienza per instaurare    un rapporto di cooperazione tra altri stakeholder in competizione tra loro. Un scenario  di  questo  tipo  si  è  creato  in  Itália  in  seguito  all’istituzione  della  Borsa Continua Nazionale del Lavoro (BCNL), un portale web con l’obiettivo di favorire l’incontro tra domanda e offerta di lavoro. In questo caso lo Stato ha imposto per legge alle varie agenzie di job placement pubbliche e private di cooperare mettendo a disposizione nel portale alcune informazioni dei profili dei richiedenti lavoro che esse gestiscono.  Un secondo esempio è quello del parallel sourcing, modello tipico    di approvvigionamento di materiale nell’industria automobilistica giapponese [?]. In questo caso un’organizzazione si rifornisce di materiale da più fornitori differen-    ti, mantenendo il rapporto con ciascuno per un lungo periodo. Questo garantisce una fornitura costante di materiale e contribuisce a creare una forte competizione tra i fornitori. Tuttavia essi sono anche obbligati a scambiare conoscenza tra loro relativamente ai problemi di produzione e alle relative soluzioni.

Sistemas de Informação Estatística A Administração Pública, ou grandes empresas, podem decidir integrar parcialmente os seus sistemas de informação de forma a dispor de informação relativa à população, com vista a apoiar decisões e análises estatísticas.

A integração dos sistemas de informação dos participantes traduz-se na construção de um sistema de informação federado, que permite a troca de informação entre as organizações envolvidas. Entre os maiores problemas na construção de sistemas do que este

Estado da arte

Num contexto de coopetição, certamente existem questões organizacionais. Foi realizada uma análise inicial nesse sentido com o objetivo de avaliar quais são os fatores que ocasionam o sucesso ou insucesso do projeto, traçando os perfis dos atores envolvidos no processo de integração, classificando os possíveis comportamentos que eles podem adotar, e por fim identificar as fases essenciais na construção do sistema.

Num projeto de construção de um sistema de informação federado, de caráter cooperativo, podem ser identificados os seguintes atores:

Comitê do conselho de coopetição Comitê com o papel de promover a coopetição, atuando como intermediário entre as organizações envolvidas e coordenando o projeto

Tomador de decisão Conjunto de gestores das diversas organizações envolvidas, que tem o poder de decidir qual grau de importância atribuir ao projeto e consequentemente quantos recursos alocar

Papel Chave do Processo de Coopetição (CPKR) Um grupo de pessoas para cada uma das organizações envolvidas encarregada de fazer a interface da organização com o comitê do conselho de coopetição, a fim de realizar a coopetição. Geralmente são pessoas abaixo dos tomadores de decisão, mas com grande influência no processo cooperativo.

Os autores destacam que em alguns casos para atingir os objetivos do projeto pode ser necessário intervir nos processos de negócio da organização, principalmente quando é necessário abordar problemas de qualidade do  dar. Sua reengenharia é uma operação custosa e, portanto, é necessário que os tomadores de decisão compreendam completamente a extensão do valor agregado trazido pela iniciativa para a organização. Caso contrário, não estarão dispostos a investir recursos suficientes, tanto em termos de capital humano quanto financeiro. Isto é particularmente importante nos casos em que a coopetição é executada por terceiros.

O papel dos CPKRs é fundamental para o sucesso do projeto, pois são eles os responsáveis ​​por viabilizar a integração por meio do estabelecimento das interfaces necessárias entre a organização e o mundo exterior. Um caso típico de CPKR são os técnicos do departamento de TI, que devem preparar as plataformas de hardware e software necessárias para permitir a comunicação da organização com a federação. Em alguns casos, os CPKRs não verão um benefício direto da introdução do novo sistema e, portanto, podem relutar em participar da cooperação. Além disso, eles geralmente se encontram em uma posição subordinada aos tomadores de decisão. Se estes não pretendem investir os recursos adequados no projeto, é muito provável que deixem apenas uma pequena parte do total de horas de trabalho à disposição dos CPKRs para a execução do projeto.

DBA remoto entre empresas de forma cooperativa

Parte 2 de 2

Fundamentos de

Informática para a organização

Primeira parte do curso: lições 1-6

Apostilas escritas por:

Antonio Ceparano, Vincenzo Ferme, Monica Menoncin, Alessandro Re

Verificado pelo professor Giorgio De Michelis para garantir a ausência de erros.

APOSTILAS AMPLIFICADAS PELO DOUTOR STEFANO FANTIN .

História da tecnologia da informação nas organizações.

As empresas começam a utilizar automatismos e maquinários ainda antes da chegada dos computadores, por exemplo, no início dos anos 1900 as máquinas eram utilizadas para organizar o cartório por meio de fichas ordenadas e mecanismos de seleção, ou para resumir informações e contas, como a Tabulação ou máquinas de contabilidade.

Nesse setor nasceu a International Business Machines, da IBM: inicialmente vendia sistemas de cobrança, que eram feitos milhares de vezes por mês; portanto, havia sistemas de emissão de faturas, mas não de gestão: não se faziam estatísticas e não havia lugar para armazenar grandes volumes de dar.

Em meados das décadas de 30 e 40, três grupos de trabalho principais trabalharam em computadores eletrônicos programáveis: Alan Turing na Inglaterra, com o objetivo de criar um sistema de criptografia para fins de guerra, Konrad Zuse em Germania (da alcuni reputato il vero inventore del

calculadora eletrônica) e John von Neumann com a equipe ENIAC na América. Os americanos, em particular, tiveram o mérito, depois da guerra, de ver um papel para os computadores dentro das organizações e, portanto, introduzi-los nesses ambientes.

No entanto, o conceito de computador programável é anterior a esse período: já em meados do século XIX, Charles Babbage havia projetado uma máquina mecânica para realizar cálculos, o "motor diferencial".". No entanto, esta máquina foi afetada por problemas mecânicos e nunca foi construída por Babbage (uma produção de acordo com os planos originais foi concluída em 1991, Museu da Ciência em London). Babbage mais tarde projetou o “Analytical Engine", uma máquina ainda mais complexa, que utilizava cartões perfurados, e que era capaz de ser programado à vontade. Tinha unidade aritmética, controle de fluxo e memória: foi o primeiro projeto de uma calculadora Turing-completa.

No final da década de 50 percebeu-se que o computador poderia ser utilizado nas empresas e na administração pública, cuja organização sofria com as enormes quantidades de dar. Devido aos altos custos, apenas grandes organizações e centros de pesquisa (como o espaço) e militares podiam pagar por uma calculadora.

Nos anos 60, a tecnologia da informação finalmente entra nas empresas de forma generalizada também graças ao papel da IBM, que desenvolve o primeiro mainframe, o System/360 (1964), concebido para ter uma difusão muito grande nas organizações de médio/grande porte daquele período.

Naquela época também em Itália houve produção de calculadoras eletrônicas para organizações, graças à Olivetti. Esta empresa era composta por dois grupos de trabalho: um Pisa foi realizado o projeto conceitual e físico da máquina, em Ivrea funcionava o centro comercial de vendas e interação com o cliente. O desenvolvimento de computadores, nesta época, era um desafio e uma aventura, pois ainda não existiam processos de desenvolvimento que garantissem a criação de máquinas altamente utilizáveis.

Com o tempo, essas tecnologias se espalharam e o computador se tornou um meio para gerenciar todas as informações que poderiam ser codificadas.

Hoje, em comparação com 40 anos atrás, a computação mudou muito. Houve muitas melhorias desde a época dos cartões perfurados, mas infelizmente também houve os inevitáveis ​​problemas resultantes da mudança que a inovação exigia. Atualmente, cada vez que introduzimos uma mudança temos que lidar com tecnologias existentes (legadas), muitas vezes mal documentadas ou nada documentadas, prever integrações e tempos de migração, esbarrar na resistência dos usuários.

Na organização corporativa existe um impulso para o uso contínuo de computadores por vários motivos. O mais premente são as enormes quantidades de dar gerenciar informações muitas vezes não estruturadas e a necessidade de executar cálculos repetitivos ou complexos.

visão de 3 lados

Dentro da organização existem três áreas de interesse para os sistemas de informação:

O escopo operando, aquele relativo ao registro dos fatos da sociedade, necessários à sua governança;

O escopo decisão, relacionado ao processamento de informações para desenvolver Business Intelligence;

O escopo colaborativa, relativo à gestão dos fluxos de comunicação e conhecimento na empresa e com interlocutores externos, necessários para poder conceber o novo.

O funcionamento dos sistemas de informação corresponde a uma boa organização das atividades e por isso uma vantagem para o partes interessadas (sejam eles funcionários, parceiros, fornecedores, estado).

Essa subdivisão dos sistemas de informação, chamada de "três faces", foi proposta em dois artigos11 no final da década de 90, por um grupo de especialistas de diferentes universidades e formações, defendeu a necessidade de levar em conta as três áreas para a criação de um sistema eficaz.

As três faces do sistema não devem ser entendidas como componentes constituintes do sistema, mas como três aspectos da empresa a serem considerados no desenvolvimento de novos sistemas.

Embora os primeiros sistemas de informação tenham nascido exclusivamente para apoiar as operações, ao longo da sua evolução não foi feita uma separação adequada das 3 faces do sistema, mas foram amalgamadas nas várias componentes que compõem o sistema no seu todo; os sistemas foram criados para usos específicos e cada um deles tinha, dentro de si, aspectos próprios de cada uma das 3 faces. Por exemplo, a evolução dos sistemas de suporte às operações continuou durante o nascimento e desenvolvimento dos sistemas de Business Intelligence.

Isso contribuiu para a criação de sistemas compostos por componentes separados, mas colaborativos. Cada um destes componentes tem uma evolução separada dos outros e o crescimento do sistema consiste nas escolhas relativas à otimização da integração dos sistemas existentes. No entanto, essas opções de integração introduzem rigidez e condicionam escolhas futuras: a inovação de um software continua por anos (10 ou 15 anos) e questiona continuamente os sistemas existentes. As escolhas feitas no passado dizem respeito às relações que existem entre os componentes e que conduziram à situação atual, não só ao nível do sistema, mas também ao nível dos preconceitos: crenças e hábitos que se enraizaram na empresa, sobretudo em situações de alta estabilidade.

As três subdivisões que vimos devem ser consideradas três lados do mesmo problema e não três componentes distintos.

Suporte de operações

A tecnologia da informação entrou pela primeira vez nas empresas em áreas de interesse vital e quantitativo: a informação essencial da empresa é aquela que pode ser rastreada até os valores econômicos e produtos da empresa. Portanto, as três primeiras áreas a serem informatizadas foram

gestão de armazéns e planeamento da produção;

contabilidade, administração;

administração de pessoal.

A primeira tecnologia da informação na organização está, portanto, ligada à produção de uma identificação unívoca dos fatos da empresa que pode ser rastreada até os valores econômicos. Este aspeto tornou-se agora fundamental porque confere transparência à atividade da empresa. Nos dias de hoje é fundamental que essa transparência esteja presente de acordo com diversas legislações, pois dentro de uma organização de dimensões consideráveis ​​existem necessidades que não podem mais ser satisfeitas sem o auxílio da tecnologia da informação.

Os sistemas que tratam do gerenciamento desses dar fundamental para a atividade da empresa (armazém, pessoal, faturamento), ou seja, que ajudam a empresa em seu próprio negócio, são chamados sistemas de suporte a operações.

Tomemos como exemplo uma empresa fictícia que produz brinquedos: cada objeto produzido é descrito por sua lista de materiais, ou seja, pela lista de todos os seus componentes, e cada variação da lista de materiais dá origem a um objeto diferente: por exemplo, todas as Barbies têm 2 braços e 2 pernas, mas alguns têm cabelo ruivo, alguns têm um certo vestido, etc. Podemos identificar um produto e todas as suas variações através do uso de códigos únicos.

Cada produto tem estoques de armazém: estamos interessados ​​em saber quantas Barbies temos e quantas já produzimos.

Os produtos devem então ser vendidos: portanto, uma empresa deve administrar as faturas relativas às vendas. Agora podemos correlacionar dinheiro e produtos e ver quanto dinheiro entra para cada produto que sai.

Através do sistema de informação podemos assim ter informação sobre os produtos e sobre o dinheiro.

Paralelamente aos produtos finais, para produzir algo, são necessários materiais de entrada, pelo que teremos de registar os materiais de entrada e os respectivos custos e inventários.

Finalmente, você precisa administrar o pessoal. As principais informações são:

perfis (pessoais, fiscais);

posição na organização;

indicações relativas ao sistema de prémios de produção.

Apoio à decisão

No entanto, gerir uma organização vai além de gerir os factos da empresa: para crescer, melhorar e desenvolver a empresa é necessário fazer escolhas com base nas situações e problemas (por exemplo o aumento ou diminuição da procura de um produto) que atrapalham a empresa, ou seja, basicamente tomar decisões com base em fatos e valores econômicos.

Não só isso: a empresa também pode se desviar do seu caminho sem perceber se, por exemplo, os canais de vendas são muito ou pouco lucrativos (ou até representam uma perda), a empresa pode, sem saber, seguir em direções imprevistas.

Portanto, é necessário fazer perguntas relacionadas aos fatores que geram a mudança, ou aos fatores que mais influenciarão as escolhas operacionais da empresa. Para isso é possível construir modelos com o auxílio de calculadoras para melhor interpretar os dar Nota.

São assim necessários sistemas que permitam o acesso a todo o conhecimento útil, ou seja, aquele relativo à área de competência de quem o solicita e útil para o exercício das atividades de competência, de forma a poder dar uma resposta, mas deixando um bom grau de liberdade para poder responder com responsabilidade.

Tais sistemas, que auxiliam na gestão da organização, são chamados de sistemas de negócios. negócio de grupos.

Esses sistemas permitem que você implemente o processos interpretativos que ajudam a planejar e fazer escolhas para o futuro a partir do que a dinâmica produção-venda gera.

A interpretação dessas dinâmicas é realizada por inteligência de negócios (BI), ou seja, daquela disciplina, ou conjunto de técnicas, que vai em busca de dar que a empresa já possui, mas que desconhece (parcialmente). Sistemas de monitoramento e sistemas de decisão fazem parte do BI.

Com o tempo, os sistemas de BI também evoluíram: no passado, esses sistemas eram orientados para sistema de informações executivas, ou sistemas de coleta de dar, mas as necessidades de negócios mudaram ao longo dos anos e as empresas estão fazendo perguntas diferentes do que no passado. De facto, não só trabalham para melhorar constantemente a empresa, o ambiente de trabalho e o produto, como também a condição do mercado e do sector específico em que a empresa produz influencia a sua forma de actuar a curto e longo prazo.

A empresa precisa, portanto:

organizar-se a si e aos seus sistemas de forma a garantir um bom grau de flexibilidade à mudança;

ser composta por pessoal capaz e flexível;

gestão de muita informação e relacionamento com outras entidades (pessoas, outras empresas, …).

O Business Intelligence deve assim ser adequado para apoiar e facilitar as escolhas da empresa, seguindo a sua estratégia: os sistemas ERP, nascidos nos anos 60/70, destinavam-se a empresas muito estáveis, mas a situação atual é diferente. Já não basta sintetizar i dar ao serviço do gestor, mas é preciso saber gerar informação adicional, fazer análises complexas e muitas vezes dispendiosas. Precisamos, portanto, de sistemas de informação específicos para essas necessidades.

Um exemplo de como os sistemas evoluíram do gerenciamento de operações para o suporte à decisão é o do armazém.

Uma vez que a gestão do armazém consistia na recolha de dar essencial para a sua gestão: catalogação de stocks, matérias-primas e produtos finais.

Hoje o sistema é mais amplo e gerencia, além de darprogramação e planejamento da produção.

Este sistema passa por vários estágios evolutivos:

algoritmos básicos para a planta como um todo: com base na receita de matéria-prima ei

as restrições de produção determinam os padrões e ritmos que devem ser mantidos (inventário teoria)

modelagem mais precisa da planta com restrições de tempo claras: cadeia de operações que devem necessariamente ocorrer e seu controle (logística+automação)

em plantas muito grandes, a gestão não pode ser puramente automatizada e, portanto, é necessário se abrir para Business Intelligence (decisão sistemas)

Até a administração, como o armazém, sofreu uma mudança ao longo do tempo: outrora os sistemas faziam o mínimo indispensável, portanto davam apoio na elaboração de faturas e orçamentos, mas hoje a evolução empurra para o planeamento e desenho, o controlo (monitorização) de operações e projetos.

Fusão de Operações e Decisões em sistemas ERP

A integração entre os sistemas de suporte às operações e os sistemas de inteligência de negócio continua a aumentar até ao aparecimento dos sistemas ERP, Enterprise Resource Planning, que assumem o papel de sistema de informação único para a vida da empresa. Esses sistemas, que atingiram sua máxima difusão na década de 90, são substancialmente utilizados em todas as médias/grandes empresas e estão se difundindo cada vez mais nas médias/pequenas empresas.

O principal produto desse mercado é o SAP.

A adoção de um ERP (não necessariamente SAP) é um novo começo para a empresa: a consolidação da informação e a sua gestão centralizada mas modularizada permite lógicas de raciocínio complexas (estudo de margens de rendimento, cenários de solvência/insolvência…).

Portanto, traduzir a estrutura de uma empresa em um modelo de ERP é uma boa maneira de entender completamente como as empresas são estruturadas e funcionam. Porém, com os ERPs fica difícil captar a essência das empresas como “geradoras de conhecimento”, e torna-se impossível representá-las em todos os seus detalhes.

De facto, o problema da representação da empresa decorre do facto de os sistemas ERP atualmente existentes se basearem num modelo único de empresa funcional hierárquica (modelo ARIS), enquanto no mundo moderno é comum identificar organizações com uma estrutura matricial , em que as pessoas não têm uma dependência única (do superior), mas dupla: uma para o âmbito funcional (conhecimento que cada pessoa tem, por exemplo um designer tem um "designer-chefe" de referência) e outra para o emprego (o projeto em que está trabalhando, por exemplo, o designer tem um “líder de projeto” para o projeto em que está trabalhando atualmente).

Existem, portanto, vários gerentes para um único funcionário, com possíveis situações de conflito.

Além disso, os ERPs têm limitações relacionadas à variabilidade da empresa: uma empresa não pode prever como ela evoluirá e como ela mudará. O sistema informático tem necessariamente de se adaptar às mudanças da empresa, mas por vezes o ERP está demasiado estruturado para poder acompanhar a evolução da empresa e este defeito por sua vez introduz uma rigidez que se coloca como obstáculo à evolução da empresa.

Por fim, ao decidir sobre um ERP, você deve entender:

integração dar: ERP obviamente não pode ignorar o dar de empresas, que são muitas e desorganizadas, há necessidade de utilizar data warehouses

quais problemas surgem ao administrar a empresa inteiramente com o ERP

portanto, quais são as características distintivas da empresa que adota um determinado ERP e quais delas têm a ver com esses problemas (por exemplo, características típicas de empresas de um determinado país, por exemplo, as italianas se distinguem pela tradição e gestão familiar, tamanho, resistência à mudança)

Gestão do conhecimento

Quando uma empresa decide entrar num determinado segmento de mercado, não pode começar do zero: há critérios segundo os quais é necessário agir e há parâmetros que devem ser cuidadosamente analisados. O estudo dos concorrentes e do mercado é necessário não só para desvendar as possíveis estratégias a serem adotadas, mas também para poder comparar os resultados das próprias estratégias com as já existentes.

As decisões tomadas dentro de uma empresa são, portanto, o resultado de um processo, que no entanto não é formal nem tem um processo bem definido. Embora alguns tenham tentado formalizar esses processos e a maneira como as pessoas pensam, o resultado líquido é que o comportamento das pessoas raramente é o que você espera.

Em geral, o processo de estudo de mercado tem dois componentes fundamentais:

componente dialógicoou comunicação entre as pessoas. Quando não têm informações suficientes, podem perguntar a alguém implícita ou explicitamente.

Nas empresas, o "tomador de decisão final" é chamado de Chief Executive Officer (CEO) que possivelmente é apoiado por um conselho, ao qual pertence. O CEO deve comunicar constantemente com todas as pessoas envolvidas no projeto, trocando informações para encontrar maneiras de trazer lucro para a empresa.

componente documental, ou troca e/ou compartilhamento de documentos. Não somente há comunicação entre as pessoas, mas também há uma troca de documentos necessária para se ter uma base comum para discutir. Recolhe-se informação e fazem-se estudos sobre o mercado em que se pretende entrar e como entrar no mercado.

A gestão do conhecimento e da informação é uma componente fundamental para todos os setores em que é necessário tomar um determinado tipo de decisão, não estritamente relacionada com dar certo da empresa, mas muitas vezes relacionado a dar incerto.

Dois setores que têm experimentado uma evolução neste sentido nos últimos anos são o de especialistas em Marketing e o comercial, especialmente o de especialistas em Marketing que não se baseia apenas dar incerto – como o comercial – mas também deve interpretar o comportamento das pessoas.

Sistemas de informação para especialistas em Marketing e os comerciais não nascem na área dos sistemas de apoio às operações, mas sim na área do processamento de informação e evoluem para a gestão dos fluxos de informação, porque têm de ter em consideração muito mais fontes de informação, incluindo externas.

A tecnologia da informação deve interagir com um complicado sistema de comunicação e troca de informações. E tem que enfrentar um problema complexo para integrá-los e dar respostas às necessidades das empresas.

O sistema de comunicação agora segue um fluxo que sai da empresa e abre uma série de novos problemas. No setor de eletrodomésticos, por exemplo, as empresas não conhecem clientes final, pois a realidade atual é que os eletrodomésticos são vendidos em lojas multimarcas, onde existe um intermediário, o gerente do lojaque estabelece uma relação de confiança com o cliente. Mesmo os técnicos de reparo costumam ser multimarcas, e a empresa se vê prejudicada na comunicação com o cliente por não interagir diretamente. Os produtores, portanto, precisam abrir canais de conversa com seus clientes, mas esta tarefa não é fácil de realizar, pois muitas vezes o único feedback que as empresas têm do clientes só acontece quando eu clientes eles não estão satisfeitos.

Para uma empresa, o fluxo da conversa com o cliente é tão importante quanto a venda de um produto, pois implica na sua fidelização. Até poucos anos atrás, o canal com o cliente era organizado apenas por meio de call centers. Recentemente, no entanto, as TIC estão se espalhando cada vez mais e não apenas ocupam uma posição no back office, mas assumem um novo papel na comunicação com o cliente.

A interação com o cliente e a gestão do fluxo da conversa levaram, ao longo do tempo, os vários departamentos da empresa a adotarem um sistema de comunicação próprio. No entanto, existe a necessidade de interação entre estes departamentos, o que coloca um problema ao nível da integração das ferramentas que os vários departamentos utilizam. As políticas de conversa com o cliente, portanto, quebram os limites da empresa e colocam o problema de onde colocar as ferramentas para poder ter essa conversa; cada empresa tem um perfil de integração muito específico, que depende do histórico da própria empresa.

A conversa envolvendo a criação e desenvolvimento de novos produtos, portanto, tem duas fontes principais:

uma fonte externa, dada pelo comportamento da concorrência e seus produtos e pelo comportamento dos clientes;

uma fonte interna, dada pela comparação entre as previsões de vendas e as vendas reais.

A interacção com o cliente também se dá através dos "sistemas operativos" (ou seja, os sistemas de suporte às operações), que vão gradualmente passando de uma função estreitamente ligada à empresa e ao seu core business, para uma função mais próxima do utilizador, integrando cada vez mais serviços e ofertas para o consumidor.

A tecnologia nos permite ampliar a abrangência dos sistemas de suporte às operações, mudando radicalmente a interação que temos com o cliente.

Por exemplo, as empresas de telecomunicações atuais chamam os sistemas que gerenciam as redes telefônicas de "sistemas operacionais" e o ato de discar um número de telefone é uma interação com esse sistema operacional, mesmo que essa comunicação não seja percebida pelo usuário como tal.

Por outro lado, os sistemas operacionais utilizados em empresas de e-commerce, como Amazon, são muito visíveis para os usuários que estabelecem uma espécie de diálogo com este sistema (por exemplo, o Amazon oferece ao usuário livros que ele pode achar interessantes com base nas escolhas de outros usuários).

A interação com o usuário é essencial quando a empresa deseja associar o produto a ser vendido à mensagem transmitida: quando uma empresa pensa em sua existência, no produto que vende e em sua relação com o mercado, ela compara o existente possível. Isso se faz trabalhando o conhecimento que se tem, que deriva de dar (ou seja, dos números coletados), mas também do conhecimento não numérico que a empresa coleta dos concorrentes e clientes.

Esta área da gestão do conhecimento está se tornando cada vez mais significativa dentro das organizações modernas, é uma vertente nova.

E é interessante ver que algumas empresas têm fortes interações com i clientes e sono sempre più sensibili all’opinione pubblica e alla relazione con la clientela. Ad esempio, per la FIAT 500, è stato lanciato un site (500 giorni prima del lancio sul mercato) che raccoglieva le indicazioni dei clientes potencial e futuro e de fato influenciou o produto então apresentado ao mercado (por exemplo, o painel foi um elemento redesenhado lembrando o do 500 original de acordo com as indicações do público).

A interpretação do mercado deve necessariamente passar pela interação com os potenciais clientes.

Para isso, estamos interessados ​​em ferramentas de gerenciamento de conhecimento e colaboração (groupware). A comunicação, interna e externa, é essencial para o sucesso de uma empresa.

Todas as ferramentas que se difundem nas organizações estão cada vez mais orientadas para a gestão do conhecimento, não só para interpretar o mercado, mas também para permitir a partilha do conhecimento dentro da empresa; por exemplo, uma empresa com escritórios separados e distantes (ex. Milano e Roma), poderia utilizar os sistemas de gestão do conhecimento e da comunicação para aproximar as experiências mútuas, evitando o desenvolvimento de dois núcleos separados e proporcionando assim a localização e integração do saber-fazer24.

Sistemas de gestão do conhecimento afectam também quem tem de tomar decisões mais pequenas e menos estratégicas, por exemplo o serviço de apoio ao cliente que tem de dar respostas a clientes pode fazer uso de FAQs, ou seja, um conjunto de respostas a perguntas comuns formalizadas a partir do conhecimento compartilhado. Mas qualquer forma de processo formalizado, justamente por ser formalizado, tem exceções. Pela sua natureza, não podem ser normalizados e alguns não podem ser eliminados. Em algumas áreas a exceção tem papel importante, como na administração pública, por exemplo, onde se estima que a exceção represente cerca de metade dos casos.

Os processos são acompanhados por um fluxo de informação: se o processo não for bem gerido, nem a comunicação de informação é eficaz.

Existem outros processos, tomada de decisão ou desenho, que podem ser planejados, mas a forma como um projeto é organizado influencia na sua realização e não é conveniente que o projeto seja muito rígido. Nesses casos, pode-se pensar que o processo é um fluxo de conversa que contém etapas formais e precisas.

Existem processos de tomada de decisão e processos de design que não podem ser muito rígidos, porque o fluxo da conversa é tão importante quanto as restrições ou especificações do design.

Integração das 3 áreas

Até poucos anos atrás, os mundos dos sistemas operacionais e de suporte à decisão e dos sistemas de gestão do conhecimento eram completamente separados e inconciliáveis; entre esses sistemas, no entanto, não há distâncias intransponíveis. Primeiramente, para acessar e utilizar os dois sistemas, utiliza-se o computador pessoal: antes havia uma máquina dedicada para cada função, mas atualmente o computador é universal e os sistemas podem ser encontrados no mesmo local. Os computadores também são difundidos e cada vez mais centrais para a comunicação: nos anos 80, sob demanda

"De quantos computadores minha empresa precisa?", a resposta foi dada "mais ou menos quantos telefones você tem", este é um primeiro sinal de como o computador se tornou uma ferramenta importante para gerenciar a comunicação.

Assim ao longo dos anos, além de sistemas de informação para a gestão de dar da empresa, foram introduzidos sistemas de gestão da empresa, conhecimento e comunicação. Um caminho foi criado dar variando do sistema de informações de folha de pagamento e administração a sistemas de groupware que contêm uma série de informações sutis e gradualmente menos precisas.

Os fluxos de informação e a integração do groupware com os sistemas de suporte à operação fazem com que, a princípio, não existam mais sistemas contendo dar estático. Por exemplo, não existem mais sistemas de gerenciamento de pagamentos de funcionários, porque ele foi incorporado a um sistema de gerenciamento de carreira mais complexo. Isso possibilita oferecer mais aos colaboradores, além do vínculo empregatício, melhorando o vínculo com a empresa.

A mudança dos sistemas de informação, que integra cada vez mais o registo dos factos com os fluxos de comunicação, adapta-se também à mudança social e em particular à mudança na forma como a relação laboral é encarada: passou a ser uma parceria entre os trabalhadores e a empresa. A empresa tem interesse em avaliar seus funcionários e manter diálogo com eles sobre as condições de trabalho. Por esse motivo, o funcionário não é avaliado apenas de cima, mas também pelos colegas (avaliação ponto a ponto). Os sistemas de informação das empresas apontam cada vez mais para sistemas de gestão de pessoas abertos ao próprio pessoal, dando-lhes a possibilidade de se expressarem sobre o ambiente de trabalho, sobre os objetivos traçados, etc.

As tecnologias disponíveis hoje para conversas e troca de informações incluem:

o email: que é universalmente adotado, em que o traço de comunicação é gerado automaticamente;

skype: muito útil para comunicações verbais;

serviços de videoconferência entre várias pessoas: melhor que o skype para comunicação entre mais pessoas;

telefone.

Os documentos estão ligados às informações trocadas, os anexos, que são convenientes e úteis, mas criam redundância e uma certa confusão porque estão ligados, mas não integrados, à discussão e, portanto, muitas vezes presentes em várias versões, portanto não únicos e mal organizada temporalmente.

Para ultrapassar as desvantagens da penhora neste sentido, foram criados sistemas específicos: sistemas de gestão documental. Existem várias, uma das versões mais famosas é a wiki.

Costi

Os principais custos decorrentes do uso de calculadoras são:

comprar

instalação

manutenção

operador de treinamento (cursos de instrução para os técnicos que lá trabalham)

Quando uma empresa recorre a uma empresa externa para obter serviços. É preciso administrar melhor o que a empresa realiza (core business), tudo que é externo é tratado como custo (terceirização).

Contratos de terceirização são contratos longos e complicados onde a empresa solicita serviços externos que não estão estritamente relacionados à sua “competência principal”, ou seja, a empresa terceiriza tudo o que não é puramente relacionado ao que a empresa tem que realizar. Tentamos mover o que é competência da empresa para fora, encarecendo, mas economizamos nos recursos utilizados dentro da empresa.

Os setores em que a terceirização foi feita primeiro são TIC, logística e, recentemente, também a própria administração. Uma vantagem que se obtém é que a organização fica aliviada de alguns ônus que são cobrados de empresas externas como serviços (o know-how externo), uma consequência direta é que, no entanto, perde-se o controle direto e constante sobre o que é feito na terceirização.

A estimativa de custos é um grande problema para a tecnologia da informação, principalmente se você estiver orientado a estimar as possíveis economias que a adoção de uma tecnologia pode gerar (Ex: com um e-mail é difícil estimar onde você está economizando).

Uma figura que assume valor em função disso é capaz de reduzir os custos da tecnologia da informação

é o COI (Chief Information Officer), porque demonstra que seu poder não depende do dinheiro que administra, mas de quanto economiza para a empresa.

A situação presente atualmente nas organizações tem várias características

a tecnologia se estratificou e geralmente se reorganizou em torno de um ERP adicionando peças. O nível de heterogeneidade é complicado pelo fato de que existem sistemas batch e sistemas online (web based, ….)

o acesso a todos os serviços prestados pelos sistemas é feito via computador pessoal.

O problema para quem usa tecnologias e para quem as produz é avaliar o que está disponível e para isso é preciso encontrar critérios rigorosos.

Estudo de caso selecionado: “United Parcel Services (UPS): entrega de pacotes e e-commerce, soluções”, anúncio operar do Centro de Sistemas de Informação (MIT).

Introdução

Graças aos seus 15 milhões de pacotes por dia, a UPS é líder mundial no transporte de encomendas.

A empresa, fundada em 1907 com o nome de American Messenger Company, aumentou sua reputação como uma empresa de transporte confiável e eficiente durante o século, até que no limiar de 2000 se tornou a maior organização de transporte do planeta, com cerca de 13 milhões encomendas transportadas diariamente para mais de 200 países.

Nos últimos anos alargou a sua actividade muito para além do "simples" transporte de objectos: investindo na investigação e explorando as potencialidades das TI, introduziu uma multiplicidade de serviços adicionais.

O desenvolvimento tecnológico da empresa não foi uma escolha ditada por prioridades precisas. A introdução de serviços altamente tecnológicos pelos concorrentes na década de 80 não despertou na administração nenhum desejo de emular e houve, de fato, relutância em gastar mais de 1% do orçamento anual em sistemas de TI. Foi apenas uma mudança de gestão em 1986 que trouxe a benéfica mudança de rumo, que levou a investimentos maciços e à criação de um extenso parque de serviços. Entre 1986 e 1996, a UPS investiu mais de US$ 11 milhões em TI, aumentando sua frota de profissionais de TI de 100 para mais de 4000.

Essa decisão repercutiu nos sistemas, nos serviços oferecidos aos clientes, otimização de negócios, relacionamento com parceiros e gestão de pessoas.

sistemas

No início ardente dos investimentos em TI, a UPS imediatamente construiu uma instalação em Nova Jersey dedicada ao armazenamento e processamento de dados dar; este complexo deveria ter desempenhado o papel de banco de dados de todos os fatos e informações sobre a organização, proporcionando um ponto de entrada único para todas as filiais da empresa.

A base de dados central foi fundamental sobretudo para garantir a capacidade de tracking, ou seja, o conhecimento da localização de uma encomenda em todo o momento. Esta inovação, introduzida pelo concurso, foi muito apreciada pelo clientes. Assim, a UPS considerou imperativo investir em

uma rede capilar que permitiria esse fluxo de informações: a rede, que leva o nome de UPS Net, foi lançada em 1990.

Il banco de dados tinha de conter não só informação sobre as encomendas (uma quantidade já enorme, cerca de 200 atributos por cada artigo expedido) mas também sobre outros aspetos: logística, dar de clientes e do pessoal. Esta gestão de dar isso impactou o negócio principal da UPS, seus métodos organizacionais e métodos de colaboração.

Com uma infra-estrutura sólida instalada, a UPS começou a entrar na tecnologização de seus negócios. Em 1993 introduziu o DIAD, um sistema de reconhecimento automático de encomendas que, em tempo real, reconhece a encomenda e atualiza o banco de dados com as operações nele realizadas (partida, transporte, recolha, etc.). DIAD consiste em um mini-terminal, atualmente baseado em Windows Mobile, data geridos por quem lida com as encomendas. O terminal está equipado com conectividade de última geração (a quarta versão, atualmente em uso, possui Wi-Fi e GPRS, mas também bluetooth e infravermelho para poder se conectar a computadores e impressoras) e, claro, um GPS, para ajudar os motoristas na otimização de rotas e para atualizar a posição atual do pacote. A análise das informações transmitidas pelos DIADs revela uma infinidade de dar que a empresa usa para traçar o perfil i clientes, otimizar os fluxos de embarque e implementar o custeio baseado em atividades. Além disso, vamos lá dar surgirem quaisquer "falhas" ou peculiaridades no planejamento dos embarques do clientes, que permite à UPS oferecer serviços de consultoria e reengenharia. A otimização de remessas, um campo clássico de pesquisa operacional aplicada à tecnologia da informação, domina as atividades da UPS.

A explosão da rede mundial de computadores em meados da década de 90 abriu novas oportunidades, resultando na introdução de uma vasta gama de serviços baseados em Internet (UPS Online Tools). Fu una delle prime compagnie a dotarsi di un proprio site e, molto prima della teorizzazione del cosidetto e-commerce,, ele percebeu o potencial de se colocar entre produtores e consumidores, cortando varejistas e distribuidores da cadeia.

Todos os sistemas de computador foram desenvolvidos internamente na UPS. Muitos aplicativos não ficaram como prerrogativa exclusiva da empresa – por exemplo, os já mencionados sistemas de rastreamento ou estimativa de custos atualizados em tempo real em todo o planeta – mas foram disponibilizados para clientes: quem quiser pode integrar esses aplicativos em seu próprio software, até mesmo em sistemas ERP. A UPS fornece APIs e documentação, solicitando apenas a marca.

Tendo em conta esta mudança de destino das aplicações - de uso interno para desenvolvimento orientado para o cliente - os departamentos de TI começaram a desenvolver da forma mais interoperável e modular possível:

a adoção sistemática de padrões abertos tornou a UPS bem-sucedida em primeiro lugar, e hoje muitas empresas incorporam facilmente a funcionalidade da UPS em seu software;

a modularidade facilitou a reutilização e atualização de código, acelerando melhorias e novas implementações. Infelizmente, as restrições orçamentárias interromperam essa corrida. Esse aspecto será melhor visto no parágrafo de organização.

A estrutura altamente centralizada dos sistemas descritos até agora era muito propensa a interrupções abruptas em caso de desastres; uma empresa como a UPS não pode arcar com o tempo de inatividade. Por esta razão, em 1996, o chief information officer decidiu introduzir um data center paralelo ao Atlanta que replicaram todas as operações, garantindo a desejável continuidade dos negócios. A robustez e eficiência do UPS são tão altas que a empresa pode

garantir embarques em janelas de tempo muito curtas (até uma hora para serviços críticos).

Entre as inovações tecnológicas significativas dos últimos anos, a UPS introduziu a etiquetagem RFID de suas embalagens especiais, uma escolha que agilizou os procedimentos de reconhecimento e resolveu o problema de leitura de etiquetas visuais (como códigos de barras) em embalagens de formato irregular. Além disso, um sistema de reconhecimento de voz (UPS Interactive VoiceResponse) foi criado para aliviar a carga de trabalho nas centrais telefônicas. Como se pode constatar, a UPS presta especial atenção à evolução dos seus sistemas e acolhe com agrado qualquer nova tecnologia que possa aumentar a produtividade.

organização

As decisões estratégicas na UPS são tomadas com base na análise de dados dar coletados pelas duas instalações de processamento de dados dar, organizado em data warehouse e oferecidos através de um sistema de informação empresarial. No que diz respeito às estratégias de longo prazo, a UPS realiza continuamente atividades de inteligência e, sobretudo, análises de mercado. Ao verificar periodicamente a oferta da concorrência, ela pode tentar preencher a lacuna (emulação competitiva).

As decisões dentro da UPS foram inicialmente tomadas exclusivamente com base em julgamentos do comitê de gerenciamento sênior. Na sequência do processo de informatização, foi instituída a comissão diretiva de TI, composta por quatro especialistas que, a cada quatro trimestres, impõem a direção tecnológica. Ao longo do ano, a comissão recolhe ideias e solicitações de diversos setores da empresa; uma vez que, como referido, os departamentos informáticos estão todos reunidos nos dois gabinetes paralelos - e não se prevê que existam subgrupos dedicados às necessidades de balcões individuais - privilegiam-se os projectos transversais. Como não existe orçamento infinito, decidi quais projetos desenvolver, ordenando-os por prioridade; a relevância é calculada pelo comitê gestor com base nos custos e benefícios esperados: um sistema de apoio à decisão processa i dar, com base em parâmetros como retorno esperado do investimento, impacto em outros sistemas/procedimentos e assim por diante. Projetos de maior prioridade são então discutidos e possivelmente reduzidos; finalmente, um orçamento e recursos humanos são atribuídos. Um aspecto significativo desse mecanismo é que o sistema de tomada de decisão favorece os projetos de curto prazo, pois se a implantação demorar mais de um ano, a UPS acredita que o mercado já terá mudado antes da conclusão do empreendimento.

O comitê diretivo exige que todas as inscrições reflitam o estilo e os gráficos da empresa. Por isso ele decide na mesa os templates a serem utilizados para qualquer software desenvolvido; toda a organização deve cumpri-la.

No que diz respeito a objectivos não directamente relacionados com TI, a gestão de topo da UPS faz uso extensivo da chamada mineração de sentimentos, aproveitando a plataforma Radian6 que monitoriza as principais redes sociais (fóruns, blogs, Facebook, Linkedin, Twitter, YouTube, etc.) e fornece painéis resumidos da reputação online da empresa. Entre outros aspectos mantidos sob estreita vigilância está também a exploração da marca.

Para explorar possibilidades radicalmente novas, a UPS também data o início de uma divisão denominada e-Ventures, que trata da identificação de novas fronteiras de negócios na área da web, não atribuíveis às atividades da concorrência e que possam abrir novas parcerias com outras empresas. O primeiro produto de e-Ventures, aprovado pela

alta administração em 2000, era a UPS e-Logistics, uma plataforma abrangente de gerenciamento de remessas on-line para empresas que usam a UPS como transportadora padrão. A ideia da e-Logistics é oferecer um único pacote integrado que forneça qualquer ajuda que você possa precisar: desde a gestão de armazéns até o rastreamento, gestão de pedidos, suporte telefônico, etc. A E-Ventures produz uma média de trinta propostas inovadoras por ano.

Em 1997, a UPS estabeleceu um fundo chamado UPS Strategic Enterprise Fund, que monitora, avalia e investe em empresas emergentes que exploram novos mercados e tecnologias de interesse potencial. Foi justamente esse fundo que identificou e levou à aquisição, em 2004, da Impinj Inc., fabricante de etiquetas RFID.

Colaboração

Como pode ser visto nos parágrafos anteriores, a UPS possui diferentes tipos de clientes:

particulares que enviam encomendas;

empresas que dependem dele para entregar encomendas em seus próprios clientes

(comércio online sem intermediários de qualquer tipo);

empresas que não apenas enviam encomendas, mas também tiram proveito de seus aplicativos de computador.

A comunicação com o clientes o primeiro tipo era principalmente por meio de call centers, mas com a explosão da web grande parte da atividade de suporte foi desviada para e-mail. Por exemplo, é possível receber notificações por e-mail sobre o status da remessa ou consultá-la diretamente no site. A redundância de pessoal telefônico, para a qual também contribuiu o sistema de reconhecimento de voz, permitiu à UPS criar uma nova frente de negócios: a concessão desse pessoal a empresas parceiras (UPS Business Communication Services).

As organizações que usam serviços de TI também podem se comunicar com a UPS por meio de uma seção do site que pode ser acessada por meio de autenticação. Para evitar ter de satisfazer enormes quantidades de pedidos recorrentes, a UPS criou uma série de FAQs em todos os idiomas e uma base de conhecimento onde pode tentar encontrar a resposta mais rapidamente.

Existe apenas um tipo de colaboração que ocorre sem o envolvimento de sistemas ad hoc, e é para parceiros que não demonstram interesse em serviços adicionais. Essas empresas são abordadas pessoalmente por um gerente de contas de comércio eletrônico que propõe quaisquer recursos do portfólio da UPS que, com base nas análises de remessa e carga, possam ser benéficos.

A colaboração interna na UPS ocorre de diferentes maneiras:

O pessoal administrativo atende por telefone e/ou e-mail; convenientes serviços de tíquetes baseados na web gerenciam o fluxo de trabalho para problemas técnicos; uma aplicação ad hoc, também baseada na web, encarrega-se de recolher e organizar as propostas inovadoras que serão analisadas no final do ano pelo comité de direção de TI.

Os motoristas se comunicam com as filiais ou sede através do miniterminal DIAD, que está constantemente conectado. Os escritórios administrativos podem transmitir informações urgentes (por exemplo, sobre trânsito, mudanças de destino, etc.), fazendo-as aparecer no visor.

Fundamentos de TI para a organização

Segunda parte do curso: lições 7-12

Apostilas escritas por:

Antonio Ceparano, Vincenzo Pare, Mônica Menoncin, Alessandro Re

Verificado pelo professor Giorgio De Michelis para garantir a ausência de erros.

APOSTILAS AMPLIFICADAS PELO DOUTOR STEFANO FANTIN

Para introduzir a inovação dentro da empresa, é necessário antes de mais nada conhecer a infraestrutura tecnológica que temos. É importante e acompanha a evolução dos sistemas de informação e para que essa evolução ocorra é preciso levar em conta as tecnologias.

Inovação

anos 60/70

Sistemas adotadosSistemas de gestão de operações.

localização: em casa1/em serviços.

Tecnologia: Mainframe2

As empresas estão em pleno desenvolvimento industrial, com a economia mundial a recuperar da guerra e os negócios a crescer dramaticamente. Contudo, isto não acontece em todos os lugares, mas sim num número limitado de países industrializados. EU'Itália, na adoção das tecnologias de informação (não na sua concepção, como demonstra Olivetti), ficou um pouco atrás de outros países.

anos 80/90

Sistemas adotados: sistemas de gestão empresarial.

localização: interno.

Tecnologia: em estações de trabalho em LAN, VPN em casos raros, redes em estrela

Empresas em desenvolvimento, mas surge a primeira crise do petróleo: é um sinal de alerta, mas é vista como uma fase transitória. A crise do petróleo é um obstáculo ao crescimento económico e deixa a situação com uma instabilidade muito elevada: em muitos países há uma inflação muito elevada, a moeda está desvalorizada e os custos energéticos e laborais aumentam. Foi nesse período que cresceu a ideia de se desenvolver em regiões onde a mão de obra era barata. Isto muda as coisas significativamente: em Itália nesses anos houve uma mudança estratégica nas empresas impulsionadoras do desenvolvimento, que até então se concentravam na produção de produtos de baixo custo. Assim, surgem empresas que se qualificam pela excelência da qualidade do seu trabalho (têxtil, moda, mecânica, química). Em vários setores, “Made in Italy” torna-se sinônimo de qualidade. Mas o desenvolvimento de gigantes como a Rússia, a Índia e a China leva a situações não previstas pelos modelos económicos conhecidos: o consumo quadruplica e estes países encontram-se em situações nunca antes vividas.

anos 90/00

Sistemas adotados:ERP.

localização: Interno / Terceirizado.

Tecnologia: Uso geral (por exemplo, PC) via Internet

Neste período a economia é impulsionada por dois fatores principais: instabilidade e aumento da concorrência. As empresas tentam se reposicionar, encontrando outros papéis e outras tecnologias. As empresas podem pensar que têm um certo horizonte com respeito a seus movimentos; enquanto durante o desenvolvimento econômico os recursos eram abundantes e havia a garantia de tê-los nos anos seguintes, tendo assim liberdade de manobra para mudanças estratégicas mesmo no curto prazo, agora é preciso planejar melhor o uso dos recursos por longos períodos . Em particular para as tecnologias eletrônicas e informáticas, a instabilidade do mundo moderno significa que um produto vencedor em um determinado momento pode não durar muito no mercado. Isso é verdade no curto prazo e, mais ainda, no longo prazo.

anos 00/10

Ainda estamos no jogo!

anos 10/20

O que vai acontecer?

A primeira tecnologia disponível é o mainframe (IBM S/3603 está entre os primeiros a ingressar na empresa). No setor de TIC, a inovação é massiva e há muitas empresas que nascem, se desenvolvem consistentemente, mas desaparecem rapidamente, ora sendo absorvidas (como a Netscape, famosa pelo navegador de mesmo nome, agora é uma divisão da AOL) ora não .

A estrutura do mercado de tecnologia da informação dita regras muito rígidas para a inovação.

Com a difusão das primeiras conexões, nasceram terminais para acesso remoto a um computador central (topologia estelar). Então a rede se desenvolveu colocando servidores intermediários. Só mais tarde chega Internet, uma infra-estrutura que nos permite integrar uma

infinidade de arquiteturas diferentes (hierárquica, peer to peer4, cliente-servidor5, anel…). Em Internet tudo o que é intermediário entre dois terminais de comunicação fica oculto, as estruturas são definidas após o desenvolvimento da rede. Proporciona-nos uma liberdade assustadora: já não precisamos de uma estrutura que nos permita trazer a ordem. Internet é certamente uma tecnologia massiva (no sentido inglês do termo, ou seja, de grandes dimensões).

Este passeio histórico é importante para a compreensão dos sistemas de informação e, em geral, das tecnologias, porque:

as empresas, e as organizações em geral, são filhas da sua própria tradição e a sua experiência faz a diferença;

as condições sócio-políticas são um componente ambiental preponderante;

a evolução e o estado da arte também são função dos caminhos dos usuários.

Assistimos cada vez mais a uma coevolução das escolhas da empresa com base na evolução dos seus próprios clientes.

Como Klee retrata em seu "Angelus Novus" é necessário que "O anjo da inovação tenha seu olhar voltado para o passado" ou melhor, é necessário olhar para o passado para fazer coisas novas.

A possível evolução dos sistemas de informação

Sistemas ERP, dominados pelo SAP e Oracle, nasceram na década de 70. Eles foram feitos para empresas que possuíam tecnologias e estruturas diferentes das atuais, que foram pensadas para um ambiente em que o mercado era estável.

Fica assim claro que existe a necessidade de introduzir inovação, mas estamos limitados por alguns fatores, sendo o principal deles a resistência à mudança por parte das pessoas que utilizam os sistemas atualmente presentes, pois a mudança exige aprender e estudar algo novo (o que é nem sempre bem-vindo).

Os sistemas operacionais em uso hoje são principalmente

Unix (40 anos)

Janelas (30 anos)

Linux (20 anos)

Esses sistemas nasceram em uma época em que a tecnologia da informação era baseada em computadores de pequeno e médio porte. Com o tempo, esses mesmos sistemas se espalharam para estações de trabalho e servidores.

É preocupante que no mundo de hoje não existam sistemas mais sofisticados do que os existentes: olhando por exemplo para a web, pode-se pensar em introduzir um novo sistema operacional que suporte tags para uma única página de um documento.

O “fator 9x”

Procurando introduzir inovação, importa atribuir à inovação o justo valor que esta pode ter no utilizador final.

Quando uma pessoa cria uma inovação, ela deve estar ciente de que atribuirá a essa inovação um valor três vezes maior do que é percebido pelos usuários. Isso porque o inventor só enxerga o componente inovador, mas não percebe a necessidade de mudar o ecossistema em que vive. As pessoas que usam tecnologias e a quem se oferece inovação atribuirão, por sua vez, um triplo valor às aplicações que sabem usar, porque tiveram esforço para aprender e por isso dão valor precisamente porque sabem usá-las.

Portanto, para que a inovação tenha a chance de substituir com sucesso a existente, ela deve ser nove vezes melhor (o “fator 9x”), ou seja, deve ser uma inovação radicalmente diferente, que realmente mude a vida das pessoas.

Para poder introduzir inovação é, pois, necessário desenvolver sistemas com custos de aprendizagem muito baixos (idealmente nulos) e que, por isso, substituam os existentes, melhorando a experiência do utilizador, mas enquadrando-se naturalmente no ecossistema existente.

Commodity:

Uma mercadoria é um objeto de uso comum cujas qualidades raramente são especificadas, porque são definidas e referenciadas a um padrão. Pouco importa quem produz o bem, pois não há diferenciação desse produto no mercado. Pense, por exemplo, em um café expresso ou em uma resma de folhas: existem padrões de qualidade já difundidos e que não precisam ser especificados ou diferenciados.

A qualidade de uma commodity costuma ser superior à de um produto de baixo valor, justamente pelo fato de atender a padrões de qualidade generalizados e garantidos. Pelo contrário, a qualidade de um produto ad hoc é superior à das commodities.

Quando uma tecnologia se torna uma commodity, significa que os problemas que ela enfrentava acabaram: ela está perfeitamente instalada em seu domínio (por exemplo, um editor de texto, uma impressora de escritório). No mundo dos sistemas de informação, se estamos procurando um componente, mas não estamos muito preocupados com o que ele deve realizar em termos de desempenho, provavelmente estamos procurando por uma commodity.

Na indústria de TI, a necessidade de inovar está se tornando disruptiva, pois a inovação introduzida é cada vez menor no sistema e isso coloca em risco toda a indústria: sem inovação, o investimento diminui.

Mas não é fácil introduzir inovação, principalmente para uma grande empresa: se ela tem um produto difundido no mercado, esse produto é percebido como padrão. A introdução da inovação abre um braço na percepção do padrão, iniciando assim um período de transição onde um concorrente pode entrar no mercado e se tornar uma presença importante.

O crescimento da competição tende a não produzir inovação, mas tende a trazer os produtos para um mesmo ponto de convergência. Para as empresas líderes do setor, a introdução da inovação:

gera a perda do relacionamento anterior com o mercado;

não gera benefícios econômicos significativos;

aumenta a confusão entre clientes;

vincula a empresa à própria inovação: em caso de fracasso, seria total, pois não seria possível voltar atrás.

Portanto, é necessário criar um ambiente de comunicação ideal com o cliente, atraindo seu interesse para poder introduzir inovação no mercado. Como mencionado anteriormente, os recursos oferecidos devem ser muito vantajosos com custos de aprendizado basicamente zero.

No que diz respeito a uma empresa, é claro que suas necessidades podem mudar. As escolhas anteriores feitas pela empresa influenciaram a estrutura do sistema de informação que ela utiliza. Da mesma forma, a estrutura dada ao sistema de informação da empresa influencia o seu futuro: o que existe condiciona as escolhas e cria preconceitos (a entender como crenças e hábitos devido a situações de elevada estabilidade).

Por exemplo, até os anos 60/70 pensava-se que a linguagem elíptica (ou seja, na qual ocorre elipse, ou seja, a omissão de palavras) era condicionada pela sincronia (ou seja, pela continuidade temporal), mas não pela localidade dos interlocutores (uma discussão poderia também por telefone). No entanto, a chegada do e-mail derrubou essa convicção: nem a sincronicidade nem a localidade afetam nossa compreensão da linguagem, que depende exclusivamente do contexto. O mundo não mudou como resultado dessa compreensão, mas essa compreensão nos permite conceber algo novo.

Para entender os sistemas de informação utilizados em uma organização, duas histórias devem ser levadas em consideração:

a história da tecnologia, porque se uma empresa nasceu há cerca de trinta anos, as tecnologias que ela adotará serão muito influenciadas pela história;

a história das empresas, porque para muitas empresas a história não é linear, mas sujeita a fusões, cisões, aquisições e, portanto, seu sistema de informação terá mudado com elas.

A evolução da empresa é importante para quem desenvolve sistemas de informação: os sistemas de informação são entidades dinâmicas e por vezes sujeitas a prazos muito apertados.

Para desenvolver o sistema de informação de uma empresa, é necessário antes de tudo entender quais são as necessidades das organizações. O primeiro passo é interpretar as necessidades da empresa e aprender a entender os problemas, tentando apreender a ideia de como ela funciona. De fato, hoje as organizações não conseguem mais dizer o que precisam sem imaginar a solução que gostariam (por exemplo, não pedem para "poder administrar a logística", mas pedem "um banco de dados para logística). Cabe-nos, pois, saber interpretar estas necessidades: cada empresa tem diferentes propósitos e razões, por isso precisamos de criar sistemas que respondam a cada necessidade.

O primeiro problema consiste, portanto, em ser capaz de:

localizar todas as informações possíveis, pois é impossível acessar todas elas, pois ninguém dentro da empresa conhece cada parte do sistema em sua posse,

podendo assessorar a empresa nas escolhas a serem feitas, ouvindo suas necessidades.

Em seguida, queremos distinguir as três facetas dos sistemas, analisando os níveis de integração entre esses fatos, identificando os pontos de rigidez, os problemas emergentes (eles nos mostrarão de onde virão as perguntas que transformarão os pontos de rigidez em problemas ).

Dada a rigidez a que estão sujeitos os problemas, a questão já não é a de integrar um data X com um data Y, mas é definir as possibilidades de integração. Os custos de integração devem ser reduzidos, podendo permitir que uma organização mude radicalmente sua estrutura.

Outro problema a enfrentar é onde colocar os serviços: é possível equipar a empresa com um e-mail, mas se houver um sistema de gestão de clientes, por exemplo, podemos integrar o e-mail a esse sistema. Na verdade, muitos sistemas de gerenciamento de documentos hoje integram tecnologias como e-mail.

O problema da integração também se coloca nesta área: quanto mais nos aproximamos de i

groupware, mais problemas de integração temos quanto às ferramentas utilizadas e seus setores de uso.

Para pensar melhor, vamos fazer uma imagem do que há nele Itália, por dois motivos:

provavelmente nos encontraremos analisando organizações italianas;

As empresas italianas têm características únicas.

empresas italianas

As empresas italianas devem ser classificadas em grupos com características distintas, mas sempre conseguindo identificar de forma única cada empresa. Isso nos orienta na capacidade de produzir ideias ad hoc para cada empresa, mas de forma modular e com uma base comum.

O Itália è uno dei più importanti produttori manifatturieri del mondo ed è il 5° esportatore al mondo, in Europa è secondo solo alla Germania. A parte i beni culturali, l’industria manifatturiera è la nostra prima risorsa e ci permette di avere un buon tenore di vita.

No mercado, somos fortes em alguns setores B2C (Business To Consumer), sendo os principais moda, móveis, eletrodomésticos "brancos" (geladeiras, máquinas de lavar e aqueles que geralmente são de cor branca). Em pequenos eletrodomésticos somos muito fortes, entre os líderes mundiais. Somos os mesmos também no setor agroalimentar e nas ferramentas agrícolas.

A indústria mecânica é muito forte, não só em carros e motos, mas também em mecânica B2B (Business To Business): máquinas para sorvete, papel e madeira.

Somos líderes entre fabricantes de ladrilhos, armações de óculos, tintas e vernizes. A liderança que temos se deve fortemente à inovação e alta qualidade, não necessariamente pela quantidade vendida. Essa liderança não é garantida de forma alguma: concorrentes com ciclos de desenvolvimento mais rápidos podem colocá-la em crise.

Em nosso país existem milhares de empresas interessantes com diferentes perfis; isso implica que não temos grandes empresas, exceto aquelas em que o Estado tem um papel significativo e nas quais pode atuar e regulá-las, mas que, portanto, não funcionam em um verdadeiro mercado livre.

LAs empresas italianas podem ser caracterizadas por algumas características:

eles competem globalmente;

são pequenas (não todas, mas temos muitas médias e muitas médias/pequenas empresas);

são inovadores;

estão enraizados no território;

ter uma estrutura de rede;

eles são liderados por um mestre/fundador;

eles lutam para durar além da primeira ou segunda geração;

eles crescem rápido;

são mal informatizados.

Por serem empresas pequenas, mas globalmente competitivas, são chamadas de "multinacionais de bolso". Seus produtos são considerados instáveis. São empresas nascidas e ainda estabelecidas nos “distritos industriais”, colaborando com outras empresas formando assim uma rede de empresas e organizações forte a nível internacional. A eficácia da rede afeta a eficácia de suas operações. Os distritos industriais tornam-se assim áreas com algumas das melhores empresas do mundo.

Estando enraizados no território, a maioria dos empresários destas empresas também se dedica à valorização do território, pois se a qualidade do território é elevada, a qualidade do trabalho também é melhor.

A liderança destas empresas está muitas vezes ligada a uma única pessoa, um patrão ou um fundador com notáveis ​​competências empreendedoras.

Quem sucede ao líder carismático não obtém o mesmo sucesso nem o mesmo apoio: deve saber administrar com habilidade e não com carisma. Para liderar essas empresas, o líder lida com vários aspectos: não há pessoas especializadas em especialistas em Marketing, nas escolhas estratégicas ou no relacionamento com o público, mas uma pessoa faz tudo.

Essas empresas, portanto, lutam para durar além da segunda ou terceira geração. Além disso, um problema significativo surge de uma geração para a outra: como muitas empresas italianas são familiares, "nascidas em uma garagem", a sucessão da empresa torna-se um problema devido ao número de herdeiros, que sempre aumenta de um geração para a próxima. Então, às vezes é mais barato vender a empresa quando ela ganha dinheiro.

As empresas italianas também são muito inovadoras: criam novos produtos e competem pela excelência.

Apesar disso, eles são mal informatizados no que diz respeito a tudo o que não está estritamente ligado ao produto e ao processo de produção, ou melhor, a todas aquelas técnicas que são utilizadas para transformar dinheiro em produto e vice-versa. Para os empresários italianos, a tecnologia da informação é algo que assume depois, quando não é mais possível evitá-la, na esperança de não destruir a empresa com essa introdução. Em vez disso, a tecnologia da informação deve ser um elemento importante para o negócio: empresas como Ikea, Zara, RyanAir, possuem sistemas de informação que são fundamentais para seus negócios. A evolução da Ikea, por exemplo, tem sido acompanhada pela evolução do seu sistema informático (especialmente para a logística, mas também para a troca de encomendas e conhecimento dentro da empresa).

No entanto, o crescimento das empresas italianas é bastante rápido, tanto que sua tendência muitas vezes se assemelha à das indústrias de alta tecnologia. Uma crítica feita pelos economistas à nossa indústria é que seus setores são os "tradicionais" em que não há crescimento, mas graças à inovação e às mudanças radicais no setor, o crescimento ocorre de qualquer maneira.

Por exemplo, na indústria ótica a Luxottica conseguiu reestruturar o mercado, ocupando tanto a posição de fabricante de armações quanto o papel de vendedor, obtendo um enorme ganho de valor agregado (ficando assim em contato direto com clientes do qual pode receber feedback direto tanto sobre seus próprios produtos quanto sobre os de seus concorrentes).

A inovação nem sempre pode estar presente: a 3M se deu um código de inovação, segundo o qual a cada ano a empresa deve renovar pelo menos 25% de suas amostras. Isso é louvável, mas se você pensar em uma empresa de moda que em um ano (ou até menos, 4 meses no caso da Zara) renova completamente sua coleção de amostras, claramente requer um processo muito diferente.

A tecnologia da informação deve ter um papel útil dentro da empresa, deve criar valor agregado e não ser uma presença marginal. Lidamos com a tecnologia da informação que assume esse papel, por isso estamos interessados ​​em entender como podemos ajudar a empresa italiana.

Dato que as empresas crescem rapidamente, precisamos de sistemas de informação evolutivos: o

o crescimento dos negócios exige que os sistemas sejam capazes de lidar com novos problemas; o problema a enfrentar não está apenas na capacidade de escala dos sistemas, mas em torná-los flexíveis para gerenciar novos problemas.

Sendo empresas em rede, a sua governação está intimamente ligada às interações entre empresas: são necessários sistemas "abertos", onde a abertura não é gerida apenas por um lado (o das empresas com as quais interage), mas onde é possível adaptar, saber interagir com os sistemas de informação de outras pessoas.

Entre o conjunto de sistemas abertos, destaca-se o da logística: sendo multinacionais de bolso, o número de países em que operam é importante, por isso é necessário saber gerir os envios porque cada entrega perdida é uma potencial venda perdida. Organizando adequadamente, excelentes resultados podem ser alcançados.

As empresas inovadoras não podem fazer investimentos plurianuais, porque os investimentos têm vida curta. A longo prazo, são feitas escolhas que se aplicam a famílias inteiras de produtos. Investimentos tão graduados.

A competência dos gestores é fundamental, sendo empresas com problemas de sucessão. Portanto, é essencial gerenciar melhor a inteligência de negócios e o conhecimento. A informação também depende do valor da fonte: se uma fonte confiável comenta sobre uma determinada ideia, esse comentário ganha muito mais valor. O designer-chefe da Apple argumenta que projetar um produto começa com a "visão" desse produto.

Uma empresa começa num local, enquanto cresce continua a ser local, mas começa a ter escritórios ou escritórios noutros territórios/países. Assim, cria-se uma rede de lugares que devem ser familiares e confortáveis ​​para as pessoas que circulam nessa rede. Na verdade, as empresas estão gastando cada vez mais na melhoria da área em que estão localizadas.

Os sistemas encontram-se assim em situações em que é necessário gerir imprevistos, sendo importante que saibam adaptar-se.

Administração Pública (AP)

As organizações públicas são intrinsecamente diferentes das privadas: elas têm uma relação muito importante com as regras, enquanto a relação com o mercado não existe (embora devesse). A administração italiana é tão mal vista que não reconhecemos as (poucas) excelências que temos. O setor de saúde, por exemplo, é um setor que funciona bem e temos um retorno econômico melhor do que muitos outros países.

La PA italiana ha difetti consolidati, molte imprese non vengono in Itália perchè non sanno quando potranno operare, per la lentezza burocratica nota di questo Paese.

Ao contrário das empresas, o PA não percebe serviços que não são utilizados: não há acúmulo de produtos não vendidos no almoxarifado, mas, no máximo, há pessoas que não trabalham (e muitas vezes essas pessoas não reclamam disso), então o vazamento torna-se difícil de localizar. Não há quem meça os serviços da UC; uma medida de serviço é necessária.

In Itália da qualche anno è in corso un processo di cambiamento, che ha delle linee guida “nascoste”, una delle quali è quella di mettere al centro il cittadino – cosa che stanno cercando di fare anche le aziende con i loro clientes. Assim, podemos imaginar que PA e sistemas de negócios tenham pontos de encontro.

O início do processo de mudança foi data dos pontos da seguinte lei que trouxe, entre outras, 3 mudanças importantes:

cada administração deve estabelecer quais os serviços que presta, ou os procedimentos administrativos pelos quais é responsável;

para cada procedimento, quando prestado ao cidadão, deve haver um gestor; portanto, o cidadão deve saber quem é o responsável por aquele serviço;

para cada procedimento administrativo, há um tempo máximo em que o serviço deve ser prestado.

Faltou algo nessa lei para ser uma revolução: ela não introduz um responsável por toda uma classe de procedimentos administrativos. Ou seja, mesmo que cada processo específico tenha um gestor quando é desembolsado a um particular, não existe um gestor para aquele tipo de processo específico (por exemplo, existe um gestor do meu passaporte, mas não para todos os passaportes).

Para fazer esta mudança, é necessária outra, mas que ainda não foi feita: a administração pública deve atender o cidadão em suas necessidades. A lei fica em segundo plano perante as necessidades do cidadão, mas deve ser respeitada. Portanto, a AP deve orientar o cidadão nas escolhas e procedimentos necessários para obter o que necessita, e não simplesmente pela aplicação da lei, deixando o cidadão à mercê de si mesmo.

Por exemplo, se uma família precisa de autorização para construir um quarto para seu filho, não importa como esse quarto é feito: basta ter, porque existe essa necessidade. Assim, o cidadão está disposto a seguir as regras (que são, portanto, menos importantes do que a necessidade), mas como o cidadão não é orientado na aplicação das regras, a autorização será rejeitada, o procedimento morre e o cidadão ficará insatisfeito, enquanto em vez disso o PA deve acompanhá-lo e dizer-lhe: "para conseguir o quarto deves fazer isto em vez daquilo".

Se tudo deve ser orientado a serviços, é claro que os sistemas devem ser radicalmente diferentes.

O sistema deve tornar i constantemente acessível dar base (por exemplo, comprei 20 parafusos tipo A), pois com base nessas informações é possível deduzir novos (por exemplo, ainda tenho parafusos tipo A) e, portanto, poder reagir de maneira mais complexa dependendo das situações e precisa.

Para que haja essas mudanças, são necessários sistemas modulares: eles nos permitem recombinar informações continuamente, pois as mantêm separadas.

La crescita dell’azienda porta alla confusione nella sua organizzazione interna: in Itália raramente si fa l’analisi delle persone impiegate, della loro operatività e del valore che esse producono, idea più tipica del Giappone e dei Paesi anglosassoni. Tutto ciò che non fa parte del valore aggiunto andrebbe abolito, quindi se il sistema informatico permette l’analisi delle informazioni, consentendo il risparmio, il guadagno aumenta.

As empresas italianas têm necessidades de inovação que podem ser atribuídas a razões de mercado. Na administração pública, por razões completamente distintas da empresa, há um forte impulso à inovação. Existem duas características relacionadas a essa inovação:

devido à falta de recursos econômicos, as inovações de baixo custo são preferidas;

a inovação deve visar a melhoria do desempenho e também a mudança de mentalidade das pessoas, premiando os seus méritos de acordo com os objetivos, mas é preciso ter um método para poder estabelecer objetivos razoáveis. Sem a tecnologia da informação, não sabemos quais metas estão sendo definidas.

software modular

Para criar sistemas flexíveis, evolutivos e escaláveis, devemos ter modularidade, ou seja, a propriedade que nos permite criar um sistema bottom-up (de baixo para cima).

Primeiro você precisa ter os módulos, então você precisa de um "arquivo" de módulos. Eles devem então ser intercambiáveis, ou seja, deve ser possível substituir um módulo por outro equivalente, e isso é feito permitindo a troca de informações entre os módulos por meio de interfaces definidas: a interação dos componentes não deve variar com a variação dos módulos .

O software modular descobre um novo paradigma de integração de componentes com o desenvolvimento de mashups (aplicativo da web híbrido), ou seja, criar algo de fontes diferentes, por exemplo, usando APIs inicialmente criadas para finalidades diferentes, mas depois combinadas para produzir um novo produto.

Quão simples devem ser os módulos em um sistema modular?

Os formulários devem ser o mais simples possível. Cada empresa pode lidar com as relações mais complicadas (por exemplo, gestão de pessoal) de uma forma muito diferente, mas as funcionalidades elementares permanecem as mesmas (por exemplo, folha de pagamento). Módulos pequenos permitem mais reutilização, menos tempo de desenvolvimento e evolução constante (por exemplo, se você separar a interface do usuário, você precisa garantir que ela seja consistente, por exemplo, você precisa ser capaz de copiar e colar independentemente do sistema para o qual IU é construída).

O problema que se coloca é, claramente, como conseguir a interação entre os módulos. Um sistema de grande porte possibilitava ter muitas informações ligadas entre si dentro do próprio sistema, também permitia que as informações a ele relacionadas fossem gerenciadas de forma única.e

para acessar permissões, enquanto com i dar eles estão dispersos e os mecanismos de autenticação podem ser diversos.

Essa decomposição nos dá, ao mesmo tempo, muita liberdade: i dar podemos colocá-los onde quisermos, distribuindo-os como quisermos.

A integração de todos os componentes, banco de dados, módulos e interfaces, não ocorre no vácuo, mas ocorre em uma plataforma: é ela que nos permite realizar a integração, portanto é necessário definir bem esta plataforma.

O que permite a criação de sistemas modulares é acima de tudo um padrão sobre o tipo de informação que é trocada pelos módulos: deve haver uma correspondência nos possíveis fluxos de comunicação entre os módulos. Podemos ter vários sistemas de escrita intercambiáveis ​​se tivermos um único padrão de documento, mas até agora aconteceu exatamente o oposto: um sistema de escrita predominante com um grande número de formatos de documentos. Esta situação tem duas desvantagens:

se o padrão estiver associado a um sistema, esse sistema tende a se tornar universal,

isso tende a favorecer o fechamento do mercado, porque existe um padrão que ninguém mais consegue gerar, então o mais difundido automaticamente se torna o mais forte.

A agenda é um exemplo de aplicação transversal face a todas as outras aplicações, porque tem de haver uma agenda, pelo que faz sentido geri-la ao nível do sistema, e não ao nível da aplicação. O sistema é a plataforma na qual executamos aplicativos, através da qual os fazemos comunicar. Isso nos permite separar o dar de aplicativos. Isso simplifica muito a criação do sistema de informação: podemos mesclar o dar de duas empresas com mais facilidade ou usar aplicativos diferentes para acessar o mesmo dar.

A fusão de sistemas de informação é fundamental para o processo de fusão de empresas. Ter formulários simples facilita a troca de informações do que adotar formulários complexos.

A modularidade muitas vezes já está presente segundo um ponto de vista externo: o do usuário. Na verdade, ele vê o sistema uma peça de cada vez, ou seja, ele vê apenas a peça que usa e a percebe como um módulo separado do resto. A modularidade aparente é o primeiro passo rumo à modularidade real.

Isso nos permite criar interações e serviços novos e intercomponentes. A interface do sistema torna-se dependente do ambiente do usuário: o sistema responde quando o usuário precisa, então o tempo de espera torna-se essencial para medir a eficácia do sistema.

É importante que a interface seja pensada a partir do usuário, do que ele faz: o usuário se acostuma com os procedimentos, mesmo que sejam ferraginosos e carentes de lógica.

Finalmente, a plataforma deve ter consciência de ser uma plataforma: não só deve permitir a execução de módulos, mas também deve conter todas aquelas funções que podem ser transversais (eg agenda, e-mail) que podem ser acessadas com primitivas do sistema ( assim como com copiar e colar). Para o sistema, estes podem ser vistos como

aplicações normais, mas são imprescindíveis para poder juntar os componentes.

Plataforma = sistema + serviços transversais.

A plataforma não é o sistema e não o substitui, principalmente se você tiver sistemas diferentes (Windows, Linux, Mac…), em que o middleware assume, mostrando vários sistemas como se fossem um só.

Portanto, os sistemas modulares devem ter pelo menos 4 características:

os módulos devem ser simples;

os módulos devem ser intercambiáveis;

você precisa de uma plataforma repleta de serviços necessários para a integração;

a interface deve ser projetada para satisfazer o usuário do aplicativo.

Todas estas características estão ligadas à evolução: os módulos permitem evoluções separadas e permitem a evolução do sistema. A plataforma e a interface devem, por sua vez, ser capazes de evoluir de acordo com protocolos e procedimentos.

Integração de sistemas

Os sistemas atuais, em sua grande maioria, são divididos em partes que tratam de aspectos específicos da vida da organização: quase sempre administração, orçamento, balanço (aspectos econômico-financeiros), mas também componentes de pessoal, contendo todos os detalhes que são relevantes para a empresa. Cada uma destas partes do sistema integra, à sua maneira, elementos das 3 facetas (em regra, cada módulo o faz de uma forma diferente).

Com a evolução da empresa, com o alargamento e com a alteração da sua estrutura, sente-se a necessidade de um sistema de informação mais complicado, integrando outras dar e outros módulos. Isso significa que para as integrações efetivamente implementadas, a resposta é altamente eficiente. A integração faz-se essencialmente integrando as diferentes facetas ao nível de uma única banco de dados: cada componente tem um banco de dados que se refere a vários aspectos, e integramos todas as informações desse banco de dados.

Na maioria dos casos, eu banco de dados são relacionamentos e a integração é no nível da informação, mas algumas tecnologias permitem conectar objetos.

Se você deseja integrar duas facetas de forma diferente, as técnicas disponibilizadas pelos ERPs não são fáceis de usar. Na verdade, ainda falta esse tipo de integração nos ERPs: você pode fazer algumas operações de integração dar da banco de dados vários, mas isso requer uma extração das informações antes que elas possam ser integradas ao componente de mineração de dados.

A eficiência da integração é um aspeto crítico para a empresa, uma vez que nas organizações atuais um dos principais problemas é responder de forma adequada e rápida às evoluções do mercado que não são facilmente previsíveis. Por exemplo, o surgimento de novos mercados econômicos, como

o brasileiro, russo, indiano e chinês (chamado "BRIC"), traz problemas para as empresas italianas, que precisam entender como entrar nesses mercados e precisam de informações que não estão disponíveis imediatamente em um ERP. Por esta razão, há a necessidade de data warehouse e mineração de dados. Os gestores da organização exigem que a informação que necessitam seja fornecida com tempos de resposta entre uma semana e um mês: fora deste intervalo, a empresa toma decisões sem dar exigidas e a tecnologia da informação perde seu papel, passando a ser percebida como um obstáculo ou um problema. Ao criar um sistema de Business Intelligence, portanto, é necessário pensar em todas as possíveis perguntas que o gerente pode fazer e preparar o sistema para poder fornecer uma resposta. A tecnologia da informação deve acompanhar o desenvolvimento da empresa!

Se a empresa não está comprando, mas expandindo seu mercado ano após ano ao redor do mundo, o sistema precisa ser adaptado para acomodar a expansão.

Se a empresa está terceirizando todos os recursos centrais, a plataforma deve ser capaz de evoluir nesse sentido. Deverá assim haver uma evolução da plataforma aplicacional de forma cíclica, com um período compreendido entre 6 e 12 meses. Acima da plataforma aplicacional, porém, encontra-se a tecnológica, que tem uma natureza substancialmente diferente, pois descreve a forma como são geridas as tecnologias de informação; é fundamental para o sucesso das escolhas ao nível da plataforma de aplicação e para a resolução dos problemas. Seu ciclo evolutivo neste caso é plurianual e deve ser constantemente monitorado para garantir que a arquitetura seja a melhor para nossas necessidades.

Existem, portanto, 3 níveis para gerenciar a fim de oferecer soluções válidas:

plataforma de tecnologia (plurianual)

plataforma de aplicação (6/12 meses)

edições avulsas (semana/mês)

No entanto, esta divisão em níveis não é fácil de identificar: embora esteja presente, não é nítida. Basta pensar no exemplo da ENI, que está neste momento a desenvolver um sistema de Nuvem

computação, nascido porém com ideias diferentes das de Nuvem, e depois mudou porque as necessidades da empresa também mudaram.

Essa divisão também explica o motivo pelo qual prevalece o uso de patches em sistemas ERP, que dão respostas rápidas a novos problemas, mas não melhoram a arquitetura do sistema, pelo contrário, tendem a piorá-la.

A integração de componentes é uma atividade importante, pois componentes integrados economizam tempo e reduzem erros devido à transcrição manual de dar. Os factos de uma organização são os mesmos em todo o lado (gestão dos serviços adquiridos ou prestados, tendo em conta o que entra e sai da empresa, etc.) e com base neles a empresa estabelece os seus objectivos (quanto comprar, quanto produzir, etc.). A tecnologia da informação apóia os negócios não apenas nesses aspectos, mas também por meio do uso de ferramentas como e-mail, intranets, sistemas de videoconferência, e-commerce,, etc.

A tecnologia permite remover algumas tarefas, mas cria outras.

Na actividade organizacional existem sempre trabalhos redundantes no que diz respeito à produção de informação útil, pelo que se devem ter em conta 3 factos:

o excesso de trabalho não pode ser eliminado imediatamente;

se o desempenho permanece inalterado, há uma redução no trabalho necessário;

no entanto, se tivermos projetado o sistema para melhorar a experiência do usuário, os usuários

eles exigirão intervenção humana.

Existe uma espécie de equilíbrio entre o trabalho que podemos economizar e as novas necessidades: reduzindo a atividade rotineira, é possível criar novos tipos de trabalho.

Exemplo: Faturamento

Tomemos, por exemplo, a diferença entre fatura e pedido: ela está presente apenas na configuração, mas na realidade os dois documentos contêm aproximadamente as mesmas informações. Ter um sistema que gere uma fatura a partir da encomenda permite-lhe gerir o processo de forma mais rápida e com menos erros. Até alguns anos atrás, porém, quando uma empresa comprava produtos, os documentos gerados pelo sistema da empresa fornecedora eram 3:

a ordem;

a fatura do fornecedor;

a guia de remessa.

Por isso, foi necessário realizar verificações para cada etapa: pedido-fatura, pedido-fatura, fatura-fatura. Esse processo era claramente caro, tanto em termos de tempo quanto de dinheiro, então essas etapas tiveram que ser removidas.

Para poder retirá-los, a empresa compradora poderia impor uma condição ao fornecedor: a encomenda só é aceite se a factura for idêntica à encomenda. Para cumprir este constrangimento, evidentemente, a empresa fornecedora deve colocar limites à gestão da encomenda, por exemplo rejeitando variações posteriores da mesma. O comprador reduz os custos, mas a responsabilidade é, portanto, totalmente transferida para a empresa fornecedora, que deverá poder reivindicar a responsabilidade por essa responsabilidade.

Uma segunda solução poderia ser o acordo entre comprador e fornecedor em estabelecer que o pedido está aberto até o início do embarque: somente nesse momento o pedido não pode ser modificado e a nota fiscal é emitida. Isso reduz as verificações necessárias entre o pedido e a fatura, mas é o armazenista que, neste momento, assume a responsabilidade, dando ao administrador a confirmação da entrada da mercadoria.

Sistemas ontológicos

Com sistemas que gradualmente se tornam mais rígidos, como podemos operar? É possível fazer isso se optarmos pela suplementação leve.

Dar uma resposta a uma pergunta requer a realização de uma pesquisa entre todas as fontes de informação disponíveis. Esta operação pode ser realizada on-line (no sentido em que os tempos de resposta o permitam) ou off-line (preenchendo um banco de dados de respostas).

Se nossa pergunta não for respondida no dar coletados por meio de mineração de dados, queremos saber se existem outras maneiras de agregar os dar para obter a resposta.

Vejamos, por exemplo, o caso em que uma empresa está interessada em isolar aquelas empresas ou pessoas que são ambas clientes quais fornecedores. Têm como identificador um código fiscal ou número de IVA, pelo que um único código identifica uma única entidade. integrando eu dar dados e explorando a redundância, é possível organizar a informação de uma nova forma e, de forma relativamente fácil, identificar a entidade que é simultaneamente cliente e fornecedor.

O valor adicionado é alcançado quando, em vez de dividir clientes e fornecedores, estamos falando de uma categoria geral, os interlocutores, que inclui outros sujeitos (por exemplo o PA, como o município ao qual são pagos os impostos). A ideia, nesse caso, é considerar o conceito, e não a sintaxe, como polo de agregação. Isso nos permite evitar ter que integrar as bases dar e, portanto, realizar a integração de luz.

Cliente e fornecedor são palavras-chave que me permitem identificar algumas das entidades com as quais me relaciono.

Neste ponto é possível criar uma estrutura para os nossos interlocutores, que são pessoas físicas ou jurídicas, que podem ser novas empresas para se relacionar, mas que não são clientes nem fornecedores (por exemplo, o município, os vizinhos). Descobrimos, portanto, que temos interações com um conjunto de pessoas e um conjunto de pessoas jurídicas.

Existe uma maneira de acessar o banco de dados por meio de uma correlação que não estava prevista: encontramos i clientes que também são fornecedores porque nos referimos à estrutura de dar, mas, para entrar i dar e encontrar uma correlação, contamos não apenas com os valores que encontramos, mas também com redundância e estrutura (por exemplo, como sei se Mac Donalds e McDonald's são a mesma empresa?).

Para evitar o uso de palavras-chave, ou seja, evitar caracterizar entidades com atributos lexicais, devemos utilizar sistemas ontológicos: não estamos interessados ​​em sinônimos para uma determinada entidade, mas em entender a estrutura do mundo, ou seja, a ontologia.

L’ontologia è qualcosa di diverso da una semantica: quest’ultima è associata ai linguaggi, mentre le ontologie sono associate ai mondi. L’ontologia è lo studio dell’essere, o del “modo in cui noi stiamo nel mondo”, mentre le semantiche sono legate ai linguaggi: per poter avere un significato, deve esistere un linguaggio. Il mondo è generato da un linguaggio, che ci permette quindi di andare sempre oltre a ciò che vediamo, e l’ontologia parla di un mondo specifico.

Por exemplo, se definirmos o termo "arranha-céu" como "edifício com mais de X metros", uma frase de

tipo "fui para casa com o arranha-céu no bolso" não faz sentido na ontologia que definimos, ao passo que se uma ontologia prevê para o termo "arranha-céu" também o significado de "estatueta-souvenir que reproduz um edifício", isso frase assumiria um sentido preciso.

Estabelecendo correlações entre banco de dados, descrevemos o mundo: é o mundo que diz que determina as palavras que usamos. Tal mundo é sempre finito: o número de fatos na vida da organização é finito. O mundo evocado pela linguagem é, ao contrário, infinito e com a linguagem podemos representar qualquer mundo possível, pois a linguagem diz respeito ao potencial, não apenas ao existente. Em todo caso, é a lógica que nos leva à essência da semântica: e a lógica que diz que se alguém está prestando um serviço, então é um fornecedor, pois sabemos que serviço é um tipo de prestação.

A ontologia nos permite separar duas fases: agregação e eventual integração. A agregação consiste em juntar aquilo que nos interessa, e é uma parte significativa da integração: se tenho dois documentos com o mesmo dar e agregar seu significado, o maior esforço foi feito. A integração real dos arquivos (mesclagem ou edição) é a parte menor.

É possível correlacionar as informações contidas no banco de dados, mas também documentos e vídeos, usando semântica. A vantagem de ter mais banco de dados, ao invés de apenas um, é que podemos manter nei banco de dados informações analíticas no nível atômico.

Devemos então ser capazes de correlacionar a informação para obter uma resposta padronizada que nos permita otimizar custos e garantir um correto relacionamento com todos clientes (podendo responder da mesma forma).

Para entender o que está relacionado com o quê, vamos considerar um exemplo que vem de uma ideia da Web: podemos aplicar tags a recursos, de forma a reconhecer todas as informações relacionadas. O problema com essa abordagem é que poderíamos usar tags com formatos diferentes para representar a mesma coisa (tags são vinculadas à sintaxe). Uma segunda solução é referir-se à dimensão semântica, passando por um léxico (ou seja, uso de palavras para derivar tags) à semântica (derivar conceitos e entidades).

No entanto, a semântica que nos interessa é de natureza diferente da das línguas naturais, que em geral tem objetivos mais amplos do que os propostos. Graças à semântica podemos caracterizar uma linguagem através da qual podemos descrever o mundo de nosso interesse, isto é, a ontologia.

As ontologias podem ser descritas usando linguagens lógicas, uma das mais populares é a OWL (Ontologia Web Language).

Por meio dela, somos capazes de nos mover no mundo e interpretar os fatos. É uma descrição muito abstrata, útil em relação às ações que queremos realizar.

Na ontologia as relações entre nós definem o que é possível e o que é relevante para a ontologia em questão, não fora dela, e é completo no que diz respeito às ações que podemos fazer.

Também é muito usado para relacionar coisas diferentes, por exemplo, quando uma empresa quer saber algo sobre outra empresa. Nesse caso, tenho que encontrar maneiras de correlacionar diferentes informações. Usar a abstração é a técnica mais usada:

diagnóstico da organização;

diagnóstico do homem;

diagnóstico da máquina.

O tipo de abstração depende da resposta que queremos dar: os três diagnósticos estão relacionados entre si, mesmo que esses conceitos aparentemente pertençam a categorias diferentes.

Cada uma dessas categorias determina um conjunto de direitos e deveres na relação da pessoa com a organização.

Na nuvem Computação

Entre as plataformas tecnológicas à nossa disposição, o Nuvem a computação se apresenta com premissas radicais: se por um lado pode oferecer grandes oportunidades, por outro é uma reviravolta significativa no ambiente em que se insere, ameaçando assim a indústria do setor.

Já nas suas origens, e de forma mais consolidada a partir de 10-15 anos atrás, a tecnologia da informação se apresentava como um serviço aos usuários, ou seja, como um recurso preferível à terceirização do que internamente. Os primeiros computadores eram máquinas caras, mainframes, então a organização não comprava a máquina inteira, mas pagava para executá-la e rodar seu próprio software; no entanto, a máquina permaneceu no "centro de serviços" que oferecia essa possibilidade à empresa.

Com a evolução tecnológica este constrangimento dimensional tem vindo a desaparecer: as empresas passaram assim a criar software próprio ou a adquiri-lo a fornecedores especializados. Claramente, isso levou a um superdimensionamento da seção de TIC das várias empresas, levando-as a enfrentar o problema de saber se a escolha de produzir seu próprio software era muito cara.

As primeiras empresas a enfrentar esse problema foram as grandes empresas, que na verdade então visavam mover todo o setor de TIC para fora, estipulando contratos de terceirização: redes, servidores, manutenção diária, desenvolvimento de software, deixaram de ser atividades internas da empresa e poderia ser tratado como qualquer outro serviço, também no que diz respeito ao controlo e redução de despesas.

A terceirização foi bem-sucedida porque permitiu que você obtivesse o melhor serviço de qualidade

presentes no mercado. A empresa não conseguia atingir essa qualidade, pois sua visão de mundo limitava-se a si mesma.

No entanto, esse processo exigia certa habilidade das empresas em estipular contratos de terceirização, de forma a garantir a qualidade daqueles serviços tão complexos que eram contratados. Portanto, eram necessários especialistas em TIC que pudessem controlar a qualidade do serviço e, portanto, na realidade, apenas a infraestrutura se tornou desnecessária dentro da empresa. Ao adotar tecnologias de fornecedores externos, entretanto, há uma consequência negativa: não é possível manter o fornecedor sob controle, o que com o tempo tende a reduzir a qualidade, introduzir rigidez e aumentar os custos.

Essas considerações, portanto, levam as empresas a voltarem, ou seja, a possuir departamentos de TI, ou a criarem empresas em conjunto com o fornecedor para terceirizar, de forma a poderem ter maior controle sobre o serviço oferecido e sobre o software proprietário.

E é neste quadro que o Nuvem Informática.

Do ponto de vista conceitual, o Nuvem A computação nasceu da ideia da computação em grade, ou seja, usar o poder de computação distribuídos pelo mundo de forma eficiente, ou seja, explorando o não utilizado. Esta ideia aplica-se inicialmente à partilha de ficheiros de música online, através de redes onde todos são clientes e servidores (Peer-to-Peer). O problema

dessa arquitetura é que não é possível identificar o gerenciador de compartilhamento, pois é impossível determinar qual servidor está onde o i dar.

Esta solução distribuída também tem sido utilizada na área científica, para apoiar o poder computação distribuída. No entanto, requer alta homogeneidade entre os usuários, limitando o desenvolvimento da própria computação em grade. Apesar disso, as empresas que possuem um grande número de servidores voltam sua atenção para a rede, embora movidas por necessidades de mercado totalmente independentes (pense em Google ed Amazon). O mercado de computação em grade está atualmente em declínio.

A ideia por trás do Nuvem computação é que os usuários são usuários de serviços, não veem como o serviço é implementado e trabalham em um ambiente caracterizado por uma unidade de virtualização.

Na nuvem Computação VS Mainframes: Eles são semelhantes em conceito, mas radicalmente diferentes em termos de hardware.

Na nuvem Computing VS Grid: Não mais usando o conceito peer-to-peer.

Na nuvem Computação VS Terceirização: A empresa não possui sistema de informação próprio.

O hardware para o Nuvem muitas vezes é feito para que possa ser colocado em um contêiner de 100, 1000, 2000 servidores já otimizados e resfriados de forma autônoma, prontos para serem colocados “à venda”.

A modularização dos data centers permite uma gestão separada e simplificada na fase de backup, especialmente considerando que, havendo máquinas idênticas, a recuperação de um backup é reduzida ao tempo de transferência do dar.

Il Nuvem A computação é perfeita para startups, pois não há necessidade de gerenciar a migração de sistemas antigos, que costuma ser muito cara. A lógica de Na nuvem A computação é, de fato, baseada no conceito de pagamento conforme o uso, ou seja, fazer as pessoas pagarem clientes uma quantia proporcional aos recursos que utilizam. Os recursos são alocados instantaneamente pela infraestrutura, pelo que a utilização dos recursos é dinâmica e depende exclusivamente das necessidades do momento. Isso permite conter custos e crescer de forma dinâmica junto com as necessidades da empresa.

Do ponto de vista econômico, em situações em que o uso do Nuvem computação não é constrangida, há um benefício que varia entre 30% e 70% para a empresa. No entanto, podem existir constrangimentos, que introduzem um custo adicional, como seja a necessidade de localizar i dar (por motivos de privacidade ou legislativos), ou a necessidade de personalizar serviços.

A oferta de Nuvem A computação é caracterizada por três elementos principais:

Infraestrutura como serviço (Infraestrutura como um serviço, ou IaaS), onde o serviço oferecido pelo fornecedor do Nuvem é a própria infraestrutura da "nuvem", composta por poder computação, armazenamento e rede. O cliente pode executar seu próprio software (incluindo sistemas operacionais) nessa infraestrutura.

Platform as a Service (Plataforma como Serviço, o PaaS), onde o serviço oferecido é a possibilidade de ter uma plataforma, disponibilizada pelo fornecedor do Nuvem, no qual o cliente pode executar seus próprios programas.

Software as a Service (Software as a Service, o SaaS), em que o fornecedor do Nuvem prepara um software para o cliente e ele paga apenas pelo tempo de uso efetivo desse software.

Uma questão que levanta Nuvem é o da privacidade e segurança de dar, mas isso só pode ser resolvido em vista de uma mudança radical na filosofia que fundamenta nossa lei.

Privacidade e propriedade de Dar

Na gestão de dar online surge claramente o problema da privacidade. O problema não é tanto que eu dar podem ser públicos, como no fato de que alguém pode usá-los indevidamente. O abuso de dar sensível, ou seja, seu uso ilegal, é o que deve ser punido (por exemplo, se dar sobre a condição médica de um funcionário foram usadas para demiti-lo, isso seria um uso impróprio e ilegal).

Um segundo problema é a propriedade de dar: quem está no controle? Essa é uma questão que para a maioria dos usuários é irrelevante, pois eles compartilham conteúdos que já são públicos. No entanto, tendo dar somente na rede, a posse do próprio conteúdo não é real; seria apenas se tivéssemos uma cópia off-line.

Atualmente, existem dois modelos principais de software entregues ao mercado por meio de Nuvem Informática:

modelo Google, que fornece software padrão,

modelo Amazon, que fornece software mashup para criar software personalizado.

Com suas vantagens, o Nuvem também traz desvantagens: em primeiro lugar, a migração dos sistemas atuais para o Nuvem é muito caro (é por isso que para startups, o Nuvem, representa uma vantagem), mas também corre o risco de ficar prisioneiro do fornecedor, aliás se quiser mudar de fornecedor também precisa de deslocar o dar, portanto você precisa de garantias do fornecedor sobre a possibilidade de usar seu próprio dar em software fornecido por vários fornecedores.

Do ponto de vista do hardware, o Nuvem a computação parece um recurso ilimitado: o usuário não tem mais o problema de dimensionamento, nem precisa mais prever problemas, mas é possível focar apenas nos serviços a serem prestados e na qualidade dos mesmos.

Para ter Software como Serviço, o software deve ter requisitos específicos que permitam que ele seja usado por Nuvem Informática. Em particular, deve

ser modular (e as ontologias trabalham muito neste sector, em particular os serviços de gestão de ontologias ao nível da plataforma),

ser menos integrado em comparação com o software atual,

separado dar e programas.

Em relação ao software ERP atual, como o SAP, e seu uso em várias plataformas Nuvem, eles precisam ser modulares. Para isso, o sistema deve ser dividido em módulos de acordo com os serviços oferecidos (incluindo o banco de dados) que você precisa vincular

plataforma disponibilizada por Nuvem Informática. A ideia é substituir os processos de integração interna por processos de integração externa: só quem é capaz de fazer isso pode se propor como gestor da Nuvem. Desta forma o software perde valor, dando um impulso significativo ao desenvolvimento de software Open Source, pois tudo se transforma no serviço oferecido pelo Nuvem.

Na verdade, é o software Open Source o melhor candidato a Software as a Service, já que quem o desenvolve também pode ignorar os problemas de integração com a plataforma e, de fato, é o gestor do Nuvem que deve cuidar desse aspecto. Mais precisamente, o desenvolvimento de software de código aberto não visa um grande público de usuários, mas pode interagir com alguns provedores de serviços Nuvem computação que pode então vender o software como um serviço para um público mais amplo.

Na ideia de integrar módulos, um papel importante é desempenhado pelas ontologias, porque por um lado garantem a continuidade com o existente e por outro lado podem ser gerenciadas pelo fornecedor do Nuvem.

A UPS é líder mundial em transporte de encomendas.

Segue-se uma descrição das integrações entre as várias vertentes (colaboração/organização/sistemas).

Ressalte-se que, dada a dimensão da empresa, a natureza do seu negócio e a quantidade de tecnologias que adota, uma descrição completa teria ultrapassado em muito os limites impostos a este relatório; portanto, tentaremos fornecer uma visão geral dos principais aspectos.

integrações

A primeira integração entre facetas de que se pode falar é aquela entre sistema e organização. A UPS é uma empresa enorme, mas eles tiveram a visão de projetar a sua própria empresa desde o início base de dados como uma entidade central e monolítica. A instalação de Nova Jersey – como sua gêmea georgiana, é claro – hospeda uma série de banco de dados que contêm (entre outras informações):

i dar para gestão de pessoal;

i dar, atualizada em tempo real, sobre armazéns e meios de transporte em utilização, distribuídos na rede de transporte intermodal;

informações sobre empresas parceiras ei clientes (este último também atualizado em tempo real, com base nas informações provenientes dos terminais DIAD e do site Internet);

i dar para a elaboração das demonstrações financeiras (balanço, demonstração de resultados, etc.).

como a empresa operar mesmo fora dos Estados Unidos, alguns aspectos também foram distribuídos no exterior. Um exemplo é o base de dados gestão de pessoal, por sua própria natureza integrada com sistemas de análise de desempenho econômico: economia de pessoal e custos operacionais em banco de dados nacional, mas as informações são periodicamente agregadas e convertidas em moeda americana; quaisquer atividades antiprodutivas são identificadas e resolvidas em pouco tempo. A necessidade de automatizar o rastreamento de custos permitiu que a UPS automatizasse alguns processos, incluindo a geração da folha de pagamento.

A gestão de turnos e períodos de descanso também foi semi-automatizada: o pessoal é categorizado em banco de dados com base no tipo de função, currículo e região geográfica (veremos no próximo parágrafo como isso já representa material

para uma ontologia); a solicitação de férias – que deve ser feita com bastante antecedência – é inserida em um software que submete a aprovação do plano aos chefes de setor. Este mecanismo, muito eficiente no papel, levou à instauração de uma ação coletiva contra a UPS por parte dos funcionários, por não ser de forma alguma "flexível" em relação a pessoas repentinamente sujeitas a impedimentos ou deficiências).

I dar relacionados com armazéns e meios de transporte são o coração do negócio da UPS, que vive da eficiência dos seus serviços ao não produzir bens. Todos os softwares foram criados pela própria empresa nas últimas duas décadas e são altamente integrados: todos se referem ao mesmo base de dados e há um fluxo contínuo de informações de e para os aplicativos.

Por exemplo, quando um cliente solicita o envio de uma encomenda, são introduzidos os seus dados - de raiz ou actualizados - (especialmente referências de pagamento, validadas através de serviços de interface com sistemas interbancários). dar da encomenda (local de recolha e entrega, possível local alternativo em caso de não recolha, custo de envio calculado automaticamente e aceite pelo cliente, etc.). O crédito é gerado instantaneamente após o recebimento pelo sistema da confirmação de entrega (chegada do terminal DIAD).

A geração do pedido também desencadeia a criação de um registro no sistema de gerenciamento de embarques, que envolve uma notificação aos operadores envolvidos. O sistema de apoio logístico da UPS encarrega-se de optimizar os envios de encomendas, tanto ao nível do percurso mínimo das carrinhas como das encomendas por elas transportadas, tendo também em conta os operadores disponíveis em função do referido agendamento de férias e descanso. Todos esses são exemplos do alto nível de integração alcançado pelos sistemas da empresa.

Como já destacado no documento anterior, e como resulta do que foi dito até agora sobre os fluxos de dar de nações de fora para o banco de dados centro, ocorre uma grande atividade de armazenamento. UPS tem um banco de dados de vários terabytes que abriga a biblioteca de informações de operações (OIL), uma enorme coleção de dar, estruturado em diferentes níveis de granularidade, que resume as atividades do grupo. O OIL nasceu inicialmente para melhorar a organização interna em solo americano e planejar estratégias de curto prazo, mas a partir de 1999 incorpora todas as informações sobre a atividade planetária e somente a partir do início dos anos 2000 é explorado para a integração de softwares de inteligência e processamento analítico online.

I dar os agregados podem ser consultados pela direção da organização; como mencionado no outro documento, muitos dar de granularidade muito fina também são acessíveis via API por clientes, por exemplo, informações sobre o status do único item enviado. A clientes eles mesmos podem integrar essas informações em seus sistemas com muita facilidade, graças à adoção sistemática de padrões abertos pela UPS.

Conforme descrito em outro documento, a UPS possui uma comissão que realiza inovações tecnológicas, coletando sugestões dos funcionários. As ideias são enviadas por meio de um aplicativo da web, que pode ser usado na intranet da empresa.

Uma ontologia para integração

Ao hipotetizar uma ontologia por trás das integrações UPS, pode-se certamente partir dos players envolvidos em seu core business: o transporte de encomendas. Assim, temos uma classe Package , transportada de um Location para outro; transporte pode ser conceituado com duas relações "transportFrom" e "transportTo", se excluirmos de

modelagem de entregas transnacionais e multimodais. Parcel pode ter várias subclasses especializadas – dependendo de suas características – e deve ter um Location instantâneo, seguindo a geolocalização.

O pacote geralmente é enviado por um cliente; tendo em conta a vastidão da gama de serviços da UPS – que não inclui apenas o transporte de encomendas – deve ser dada grande atenção à descrição das classes e atributos derivados. Qualquer serviço oferecido, de qualquer natureza, envolve a “execução” de um Pedido de diversos tipos, como um Envio.

Pode acontecer que um cliente seja também Fornecedor. A ontologia poderia definir uma superclasse de agregação CompanyPartner se reconhecer que é simultaneamente uma empresa do tipo Cliente e Fornecedor, ou se tiver realizado pelo menos um fornecimento e pelo menos um pedido.

A Big Brown, como é chamada no jargão da UPS, é composta principalmente por entidades Employee organizadas em uma vasta e variada estrutura hierárquica (Organization Chart). Também aqui a estruturação deve ser precisa, com especial destaque para os aspectos relativos ao espaço/tempo: um trabalhador operará numa Região precisa, ou melhor, numa agregação de localizações na rede mundial, percorrerá um Horário preciso durante a sua Semana de Trabalho e assim por diante. Uma ontologia desse tipo tornaria muito fácil fazer inferências automáticas na geração de turnos de descanso. Ao modelar adequadamente certos atributos, como qualificações, títulos, registros de serviço e anos de serviço, a administração tem a oportunidade de avaliar quantitativamente – bem como qualitativamente – o desempenho da equipe.

Muitos destes dar já estão presentes nos sistemas legados da UPS, armazenados no banco de dados introduzido nas últimas duas décadas. Outros podem surgir de "visões" adequadas nos bancos de dados ou por meio de atividades de mineração de dados.

admin CEO

👍Agência Web Online | Agência Web especialista em Marketing Digital e SEO. Agência Web Online é uma agência web. Para a Agenzia Web Online, o sucesso na transformação digital é baseado nos fundamentos do Iron SEO versão 3. Especialidades: Integração de Sistemas, Integração de Aplicações Corporativas, Arquitetura Orientada a Serviços, Computação em Nuvem, Data Warehouse, Business Intelligence, Big Data, portais, intranets, Aplicações Web Desenho e gestão de bases de dados relacionais e multidimensionais. Desenho de interfaces para meios digitais: usabilidade e gráficos. A Agência Web Online oferece às empresas os seguintes serviços: -SEO no Google, Amazon, Bing, Yandex; -Web Analytics: Google Analytics, Google Tag Manager, Yandex Metrica; -Conversões de usuários: Google Analytics, Microsoft Clarity, Yandex Metrica; -SEM no Google, Bing, Amazon Ads; -Marketing em mídias sociais (Facebook, Linkedin, Youtube, Instagram).

Veja a biografia completa

Digital Marketing banco de dados DBMS Armazém de dados Ciência dados Publicidade on-line Tecnologia da Informação Agência Web Agencia de propaganda Marketing