Estudo de caso selecionado: “United Parcel Services (UPS): entrega de pacotes e e-commerce, soluções”, anúncio operar do Centro de Sistemas de Informação (MIT).
Introdução
Graças aos seus 15 milhões de pacotes por dia, a UPS é líder mundial no transporte de encomendas.
A empresa, fundada em 1907 com o nome de American Messenger Company, aumentou sua reputação como uma empresa de transporte confiável e eficiente durante o século, até que no limiar de 2000 se tornou a maior organização de transporte do planeta, com cerca de 13 milhões encomendas transportadas diariamente para mais de 200 países.
Nos últimos anos alargou a sua actividade muito para além do "simples" transporte de objectos: investindo na investigação e explorando as potencialidades das TI, introduziu uma multiplicidade de serviços adicionais.
O desenvolvimento tecnológico da empresa não foi uma escolha ditada por prioridades precisas. A introdução de serviços altamente tecnológicos pelos concorrentes na década de 80 não despertou na administração nenhum desejo de emular e houve, de fato, relutância em gastar mais de 1% do orçamento anual em sistemas de TI. Foi apenas uma mudança de gestão em 1986 que trouxe a benéfica mudança de rumo, que levou a investimentos maciços e à criação de um extenso parque de serviços. Entre 1986 e 1996, a UPS investiu mais de US$ 11 milhões em TI, aumentando sua frota de profissionais de TI de 100 para mais de 4000.
Essa decisão repercutiu nos sistemas, nos serviços oferecidos aos clientes, otimização de negócios, relacionamento com parceiros e gestão de pessoas.
sistemas
No início ardente dos investimentos em TI, a UPS imediatamente construiu uma instalação em Nova Jersey dedicada ao armazenamento e processamento de dados dar; este complexo deveria ter desempenhado o papel de banco de dados de todos os fatos e informações sobre a organização, proporcionando um ponto de entrada único para todas as filiais da empresa.
A base de dados central foi fundamental sobretudo para garantir a capacidade de tracking, ou seja, o conhecimento da localização de uma encomenda em todo o momento. Esta inovação, introduzida pelo concurso, foi muito apreciada pelo clientes. Assim, a UPS considerou imperativo investir em
uma rede capilar que permitiria esse fluxo de informações: a rede, que leva o nome de UPS Net, foi lançada em 1990.
Il banco de dados tinha de conter não só informação sobre as encomendas (uma quantidade já enorme, cerca de 200 atributos por cada artigo expedido) mas também sobre outros aspetos: logística, dar de clientes e do pessoal. Esta gestão de dar isso impactou o negócio principal da UPS, seus métodos organizacionais e métodos de colaboração.
Com uma infra-estrutura sólida instalada, a UPS começou a entrar na tecnologização de seus negócios. Em 1993 introduziu o DIAD, um sistema de reconhecimento automático de encomendas que, em tempo real, reconhece a encomenda e atualiza o banco de dados com as operações nele realizadas (partida, transporte, recolha, etc.). DIAD consiste em um mini-terminal, atualmente baseado em Windows Mobile, data geridos por quem lida com as encomendas. O terminal está equipado com conectividade de última geração (a quarta versão, atualmente em uso, possui Wi-Fi e GPRS, mas também bluetooth e infravermelho para poder se conectar a computadores e impressoras) e, claro, um GPS, para ajudar os motoristas na otimização de rotas e para atualizar a posição atual do pacote. A análise das informações transmitidas pelos DIADs revela uma infinidade de dar que a empresa usa para traçar o perfil i clientes, otimizar os fluxos de embarque e implementar o custeio baseado em atividades. Além disso, vamos lá dar surgirem quaisquer "falhas" ou peculiaridades no planejamento dos embarques do clientes, que permite à UPS oferecer serviços de consultoria e reengenharia. A otimização de remessas, um campo clássico de pesquisa operacional aplicada à tecnologia da informação, domina as atividades da UPS.
A explosão da rede mundial de computadores em meados da década de 90 abriu novas oportunidades, resultando na introdução de uma vasta gama de serviços baseados em Internet (Ferramentas on-line da UPS). Foi uma das primeiras empresas a ter o seu próprio site e, muito antes da teorização do chamado e-commerce,, ele percebeu o potencial de se colocar entre produtores e consumidores, cortando varejistas e distribuidores da cadeia.
Todos os sistemas de computador foram desenvolvidos internamente na UPS. Muitos aplicativos não ficaram como prerrogativa exclusiva da empresa – por exemplo, os já mencionados sistemas de rastreamento ou estimativa de custos atualizados em tempo real em todo o planeta – mas foram disponibilizados para clientes: quem quiser pode integrar esses aplicativos em seu próprio software, até mesmo em sistemas ERP. A UPS fornece APIs e documentação, solicitando apenas a marca.
Tendo em conta esta mudança de destino das aplicações - de uso interno para desenvolvimento orientado para o cliente - os departamentos de TI começaram a desenvolver da forma mais interoperável e modular possível:
a adoção sistemática de padrões abertos tornou a UPS bem-sucedida em primeiro lugar, e hoje muitas empresas incorporam facilmente a funcionalidade da UPS em seu software;
a modularidade facilitou a reutilização e atualização de código, acelerando melhorias e novas implementações. Infelizmente, as restrições orçamentárias interromperam essa corrida. Esse aspecto será melhor visto no parágrafo de organização.
A estrutura altamente centralizada dos sistemas descritos até agora era muito propensa a interrupções abruptas em caso de desastres; uma empresa como a UPS não pode arcar com o tempo de inatividade. Por esta razão, em 1996, o chief information officer decidiu introduzir um data center paralelo ao Atlanta que replicaram todas as operações, garantindo a desejável continuidade dos negócios. A robustez e eficiência do UPS são tão altas que a empresa pode garantir embarques em janelas de tempo muito curtas (até uma hora para serviços críticos).
Entre as inovações tecnológicas significativas dos últimos anos, a UPS introduziu a etiquetagem RFID de suas embalagens especiais, uma escolha que agilizou os procedimentos de reconhecimento e resolveu o problema de leitura de etiquetas visuais (como códigos de barras) em embalagens de formato irregular. Além disso, um sistema de reconhecimento de voz (UPS Interactive VoiceResponse) foi criado para aliviar a carga de trabalho nas centrais telefônicas. Como se pode constatar, a UPS presta especial atenção à evolução dos seus sistemas e acolhe com agrado qualquer nova tecnologia que possa aumentar a produtividade.
organização
As decisões estratégicas na UPS são tomadas com base na análise de dados dar coletados pelas duas instalações de processamento de dados dar, organizado em data warehouse e oferecidos através de um sistema de informação empresarial. No que diz respeito às estratégias de longo prazo, a UPS realiza continuamente atividades de inteligência e, sobretudo, análises de mercado. Ao verificar periodicamente a oferta da concorrência, ela pode tentar preencher a lacuna (emulação competitiva).
As decisões dentro da UPS foram inicialmente tomadas exclusivamente com base em julgamentos do comitê de gerenciamento sênior. Na sequência do processo de informatização, foi instituída a comissão diretiva de TI, composta por quatro especialistas que, a cada quatro trimestres, impõem a direção tecnológica. Ao longo do ano, a comissão recolhe ideias e solicitações de diversos setores da empresa; uma vez que, como referido, os departamentos informáticos estão todos reunidos nos dois gabinetes paralelos - e não se prevê que existam subgrupos dedicados às necessidades de balcões individuais - privilegiam-se os projectos transversais. Como não existe orçamento infinito, decidi quais projetos desenvolver, ordenando-os por prioridade; a relevância é calculada pelo comitê gestor com base nos custos e benefícios esperados: um sistema de apoio à decisão processa i dar, com base em parâmetros como retorno esperado do investimento, impacto em outros sistemas/procedimentos e assim por diante. Projetos de maior prioridade são então discutidos e possivelmente reduzidos; finalmente, um orçamento e recursos humanos são atribuídos. Um aspecto significativo desse mecanismo é que o sistema de tomada de decisão favorece os projetos de curto prazo, pois se a implantação demorar mais de um ano, a UPS acredita que o mercado já terá mudado antes da conclusão do empreendimento.
O comitê diretivo exige que todas as inscrições reflitam o estilo e os gráficos da empresa. Por isso ele decide na mesa os templates a serem utilizados para qualquer software desenvolvido; toda a organização deve cumpri-la.
No que diz respeito a objectivos não directamente relacionados com TI, a gestão de topo da UPS faz uso extensivo da chamada mineração de sentimentos, aproveitando a plataforma Radian6 que monitoriza as principais redes sociais (fóruns, blogs, Facebook, Linkedin, Twitter, YouTube, etc.) e fornece painéis resumidos da reputação online da empresa. Entre outros aspectos mantidos sob estreita vigilância está também a exploração da marca.
Para explorar possibilidades radicalmente novas, a UPS também data o início de uma divisão denominada e-Ventures, que trata da identificação de novas fronteiras de negócios na área da web, não atribuíveis às atividades da concorrência e que possam abrir novas parcerias com outras empresas. O primeiro produto da e-Ventures, aprovado pela gerência sênior em 2000, foi o UPS e-Logistics, uma plataforma abrangente de gerenciamento de remessa on-line para empresas que adotam a UPS como transportadora padrão. A ideia da e-Logistics é oferecer um único pacote integrado que forneça qualquer ajuda que você possa precisar: desde a gestão de armazéns até o rastreamento, gestão de pedidos, suporte telefônico, etc. A E-Ventures produz uma média de trinta propostas inovadoras por ano.
Em 1997, a UPS estabeleceu um fundo chamado UPS Strategic Enterprise Fund, que monitora, avalia e investe em empresas emergentes que exploram novos mercados e tecnologias de interesse potencial. Foi justamente esse fundo que identificou e levou à aquisição, em 2004, da Impinj Inc., fabricante de etiquetas RFID.
Colaboração
Como pode ser visto nos parágrafos anteriores, a UPS possui diferentes tipos de clientes:
- particulares que enviam encomendas;
- empresas que dependem dele para entregar encomendas em seus próprios clientes
- (comércio online sem intermediários de qualquer tipo);
- empresas que não apenas enviam encomendas, mas também tiram proveito de seus aplicativos de computador.
A comunicação com o clientes o primeiro tipo era principalmente por meio de call centers, mas com a explosão da web grande parte da atividade de suporte foi desviada para e-mail. Por exemplo, é possível receber notificações por e-mail sobre o status da remessa ou consultá-la diretamente no site. A redundância de pessoal telefônico, para a qual também contribuiu o sistema de reconhecimento de voz, permitiu à UPS criar uma nova frente de negócios: a concessão desse pessoal a empresas parceiras (UPS Business Communication Services).
As organizações que usam serviços de TI também podem se comunicar com a UPS por meio de uma seção do site que pode ser acessada por meio de autenticação. Para evitar ter de satisfazer enormes quantidades de pedidos recorrentes, a UPS criou uma série de FAQs em todos os idiomas e uma base de conhecimento onde pode tentar encontrar a resposta mais rapidamente.
Existe apenas um tipo de colaboração que ocorre sem o envolvimento de sistemas ad hoc, e é para parceiros que não demonstram interesse em serviços adicionais. Essas empresas são abordadas pessoalmente por um gerente de contas de comércio eletrônico que propõe quaisquer recursos do portfólio da UPS que, com base nas análises de remessa e carga, possam ser benéficos.
A colaboração interna na UPS ocorre de diferentes maneiras:
O pessoal administrativo atende por telefone e/ou e-mail; convenientes serviços de tíquetes baseados na web gerenciam o fluxo de trabalho para problemas técnicos; uma aplicação ad hoc, também baseada na web, encarrega-se de recolher e organizar as propostas inovadoras que serão analisadas no final do ano pelo comité de direção de TI.
Os motoristas se comunicam com as filiais ou sede através do miniterminal DIAD, que está constantemente conectado. Os escritórios administrativos podem transmitir informações urgentes (por exemplo, sobre trânsito, mudanças de destino, etc.), fazendo-as aparecer no visor.
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