Nyeste
In un contesto di coopetizione, ci sono sicuramente le questioni organizzative. Una prima analisi in questo senso è stata condotta con l’obiettivo di valutare quali siano i fattori che causano il successo o il fallimento del progetto, delineare i profili degli attori coinvolti nel processo di integrazione, classificare i possibili comportamenti che questi possono adottare, e infine individuare le fasi essenziali nella costruzione del sistema.
I et projekt om at opbygge et fødereret informationssystem, på kooperativ basis, kan følgende aktører identificeres:
Samarbejdsbestyrelsesudvalg Et udvalg med den rolle at fremme samarbejdet ved at fungere som mellemled mellem de involverede organisationer og koordinere projektet
Beslutningstager Sættet af ledere fra de forskellige involverede organisationer, som har beføjelsen til at beslutte, hvilket niveau af betydning der skal tildeles projektet og dermed hvor mange ressourcer der skal tildeles
Coopetition Process Key Role (CPKR) Un gruppo di persone per ognuna delle or- ganizzazioni coinvolte incaricate di interfacciare l’organizzazione con il coopetition board committee, al fine di realizzare la coopetizione. Solitamente sono persone di grado inferiore ai decision maker, ma con una grande influenza nel processo coopetitivo.
Gli autori evidenziano che in alcuni casi per conseguire gli obiettivi del progetto potrebbe essere necessario intervenire sui processi di business dell’organizzazione, in particolar modo quando è necessario affrontare problemi di datakvalitet. La loro reingegnerizzazione è un’operazione costosa, ed è quindi necessario che i decision maker comprendano appieno l’entità del plus valore apportato dall’iniziativa all’organizzazione. In caso contrario non saranno disposti a investire sufficienti risorse, in termini di cap- itale sia umano che finanziario. Ciò è particolarmente importante nel caso in cui la coopetizione sia forzata da enti terzi.
Il ruolo dei CPKR è fondamentale per il successo del progetto, in quanto essi si occupano di rendere possibile l’integrazione predisponendo le necessarie interfacce tra l’organizzazione e il mondo esterno. Un caso tipico di CPKR sono i tecnici del reparto IT, che devono preparare le piattaforme hardware e software necessarie a permettere la comunicazione dell’organizzazione con la federazione. In alcuni casi i CPKR non os- serveranno un beneficio diretto dall’introduzione del nuovo sistema, e potrebbero quindi essere riluttanti nel partecipare alla cooperazione. In aggiunta, essi si trovano solitamente in una situazione di subordinazione rispetto ai decision maker. Se questi ultimi non intendono investire adeguate risorse nel progetto, è molto probabile che lascino a disposizione dei CPKR, per l’attuazione del progetto, solo una piccola parte del totale delle ore lavorative.
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